۳- تغییر رفتار
۴- دستاوردها«عواملی که به برنامه مربوط می شوند مانند کاهش شکایت ازیک فرد».
از دیدگاه دیویس و ورثر^[۵۷] نیز معیارهای مورد استفاده برای ارزیابی اثربخشی آموزشی عبارتند از:

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۱- واکنش فراگیران به فرایندها و محتوای آموزش
۲- واکنش و تجربه اکتسابی به واسطه آموزش
۳- تغییرات رفتاری که ناشی از آموزش باشد
۴- بهبود و پیشرفتهای قابل اندازه گیری در سطح فردی و سازمانی مانند کاهش ترک شغل، غیبت و … .
بدون شک هدف از اجرای آموزش در سازمانها، دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده است. این اهداف که ممکن است در بعضی از دوره ها تغییر نماید، شکل دهنده محتوای دوره آموزشی است. سازمان انتظار دارد پس از طی دوره توسط شرکت کنندگان به این اهداف دست یابد لذا میزان رسیدن به اهداف تعیین شده، سطح اثربخش بودن آموزش را مشخص می نماید. این اهداف میتواند شامل هرگونه از خروجی یا عملکرد سازمان نیز باشد.
۲-۵) توانمندسازی کارکنان
توانمندسازی به نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، توسعه و به کارگیری مهارتها، دانش و توان بالقوه در جهت خیر و صلاح خود و سازمان میبخشد. درعصرحاضرتوانمند سازی به یکی از مسائل اصلی در سازمانها تبدیل شده است. توانمندسازی مانند ابزاری شناخته شده است که مدیران به آن وسیله خواهند توانست سازمانهای خودرا به شکلی کارامد اداره کند. از نظر هال^[۵۸]تغییرات محیط کار، سازمانها را مجبور کرده است که در سیستم های مدیریت خود بازبینی و بازنگری کنند و در اینجاست که توانمندسازی کارکنان به موضوع اصلی در ارتباط با عملکرد مدیریت تبدیل میشود.
توانمند سازی اصطلاحی است که به طور گسترده در علوم سازمانی و اداری مورد استفاده قرارمیگیرد. توانمند سازی اصطلاحی است که برای اولین بار توسط توماس و ولت هاوس^[۵۹] درمطالعاتی مورد استفاده قرار گرفت که بر رهبری تمرکز داشت. تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمند سازی به سال۱۷۸۸برمیگردد که در آن توانمندسازی را واگذاری اختیار^[۶۰] در نقش سازمانی خود میدانستند که این اختیار باید به فرد اعطا، یا در نقش سازمانی او دیده شود. این توانمند سازی به معنی اشتیاق فرد برای پذیرش مسئولیت، اصطلاحی بود که برای اولین بار به طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر و تعبیر شد‌. توانمند سازی ابزاری پیچیده و ارزشمند به شمار میرود که پنجاه سال تحقیق و پژوهش اثبات کرده است که به کارگیری مناسب آن می تواند تأثیرات شگرفی درعملکرد سازمانی و رضایت شغلی داشته باشد( نیکودیم^[۶۱]و همکاران، ۱۹۹۴: ۴۵). اما امروزه این مفهوم گسترش یافته است و توانمندسازی تنها به معنی اعطای قدرت به کارکنان و واگذاری اختیار نیست؛ بلکه فرایندی است که به موجب آن کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه می‌توانند عملکردشان را بهبود بخشند.
۲-۵-۱) مفهوم و تعاریف توانمند سازی
واژه درفرهنگ آکسفورد، «قدرتمندشدن»،«مجوز دادن»،«عرضه قدرت»و« تواناشدن» معنی شده، و در معنای خاص، قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای اداره خود است ،(قاسمی؛ ۱۳۸۲: ۲۲) و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت محیط سازمانی است؛ جروی، رایت و اندرسون^[۶۲]: “توانمندسازی، فرایند راهنمایی و ایجاد مهارتهای لازم برای کارمندان به‌منظور تصمیم‌گیری های مستقلانه در چارچوب فرهنگ و فرایند سازمانی است” (جروی، رایت و اندرسون، ۱۹۹۸: ۶۵-۵۷).
هیوز^۱ و همکارانش توانمندسازی را مرکب از دو عامل اصلی میدانند:

1. 1. آنها تواناسازی واقعی کارکنان را شامل واگذاری اختیارِ تصمیم گیری به پایین ترین سطح کارکنان میدانند. از دید آنان چون اغلب کارکنان گنجینهای از اطلاعات پیرامون مسائل سازمانی هستند، می توانند منبع اتخاذ بهترین تصمیمات در سازمان باشند.

1. 1. آنان دومین عامل توانمندسازی را یکی از چشم اندازهای مهم سازمانی تلقی میکنند که شامل فراهم سازی منابع، دانش و مهارتهای ضروری (مربوط به شغل و وظایف شغلی) برای منابع انسانی به منظور ارتقای کیفیت تصمیمات متخذه آنها است (هیوز، جاینت و کورفی، ۱۹۹۹: ۵۹۵).

از دیدگاه دفت^[۶۳] توانمندسازی یعنی دادن قدرت، آزادی، ‌دانش و مهارت به کارکنان برای تصمیم گیری در کارها به صورت مؤثر (دفت، ۲۰۰۰).
“توانمندسازی به معنای تزریق نیرو در کارکنان است. سازمان باید احساس نیروی شخصی کارمند را تقویت کند” (گیسلر، ۲۰۰۵: ۴۸).
“توانمندسازی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان بر قادر ساختن آنان با ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند همواره با کارایی و اثربخشی. تحقق چنین امری علاوه بر دانش و تجربه کارکنان با عنصر کارسازی به نام انگیزه در کارکنان فرهم خواهد شد” (فخاریان، ۱۳۸۱: ۸۷).
به بیان دیگر توانمندسازی، طراحی و ساخت سازمان است به گونهای که افراد ضمن کنترل خود، آمادگی قبول مسئولیتهای بیشتری را نیز داشته باشند. توانمندسازی در کارکنان باهوش، دلگرم، درستکار و مطمئن، حالتی فراهم می آورد که در لوای آن، زندگی کاری خود را کنترل کنند و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر در آینده دست یابند (ابطحی وعباسی،۱۳۸۶)
با در نظر گرفتن تمام تعاریف عرضه شده، توانمند سازی را چنین تعریف می‌کنیم:
توانمندسازی، تقویت باورها، افزایش دانش و مهارتها، بهبود ویژگیهای روانشناختی کارکنان و بهسازی وضعیت سازمانی و محیطی است به‌گونه‌ای که افراد بتوانند با حداکثر کارایی و اثربخشی در سازمان، فعالیت کنند.
۲-۵-۲) اهمیت و ضرورت توانمندسازی
توانمندسازی نخستین بار در دهه ۱۹۸۰ معرفی، و به سرعت به موضوع روز تبدیل شد به‌گونه‌ای که دهه ۹۰ را دهه توانمندسازی نامیده اند” (ون^[۶۴] ، ۲۰۰۵: ۸۴۲). از نظر پیتر و ترکمن^[۶۵] توانمندسازی راهبردی مهم برای توسعه سازمانهای مختلف برای تطابق با تغییرات خارجی و یکی از مسائل اصلی سازمانهاست. در دوران حاضر توانمندسازی بسان ابزاری شناخته شده است که مدیران با آن خواهند توانست سازمانهای امروزی را، که دارای ویژگیهایی چون تنوع شبکه‌های نفوذ، رشد، اتکا به ساختار افقی و شبکه‌ای، حداقل شدن فاصله کارکنان از مدیران و کاهش تعلق سازمانی و به کارگیری فناوری اطلاعات است به طور کارامد اداره کنند (پیتر و ترکمن، ۲۰۰۴).
“توانمندسازی،‌ افراد را برای ‌همکاری ‌و سطوح ‌بالاتر عملکردی‌ آماده می‌سازد و این‌ پیام ‌را به ‌افراد می‌دهد که ‌هزینه ‌کردن ‌برای‌ تربیت ‌افراد برای آینده ‌سازمان‌ حائز اهمیت‌ است‌” (گینودو ^[۶۶]، ۱۹۹۷:‌ ۱۳).
وجود روابط به جای ضوابط، احساس عدم تعادل و نارضایتی و عدم توجه به استعدادهای نهفته و پرورش ندادن آنها به نارضایتی و تأثیر نامطلوب بر سازمان منجر می‌شود. بنابر این باید این سرمایه را بدرستی شناخت و از آن در پیشبرد سازمان استفاده کرد (محمدی، ۱۳۸۰).
اگرچه توانمندسازی کارکنان، سابقه‌ای چند ده ساله دارد، بیش از یک دهه است که اندیشمندان حوزه منابع انسانی تمرکز ویژه‌ای براین موضوع داشته، و ابعاد، اهداف، راهبردها، مدل ها و سازو کارهای آن را مورد مطالعه و تحقیق قرار داده‌اند. “توانمندسازی کلید اثربخشی سازمانها و مدیران است” (موی^[۶۷] ۲۰۰۵: ۲۶).
از نظر صاحب نظران مدیریت تحول و بهسازی سازمان، توانمندسازی کارکنان، راهبردی اثرگذار بر عملکرد و بهسازی نیروی انسانی است و در بین همه کارکنان سازمانها، افراد کلیدی سازمان، مهمترین منبع راهبردی شناخته شده‌اند. به دلیل تأثیر تعیین کننده افراد کلیدی در رشد سازمان، اولویت اصلی به افزایش دانش، انگیزش و توسعه مهارتهای آنان اختصاص یافته است.
کوین و اسپریتز^[۶۸] (۱۹۹۷) مطرح می‌کنند که با توجه به اینکه توانمندسازی می‌تواند مزیت رقابتی به سازمان بدهد و بسیاری از مدیران این واقعیت را قبول دارند که توانمندسازی مطلوب است، اغلب سازمانها در اجرای آن دچار مشکلاتی شده اند. هر چند توانمندسازی به مدیران امکان می‌دهد که از دانش، مهارت و تجربه همه افراد سازمان استفاده کنند، متأسفانه شمار رهبران و گروه‌هایی که راه و رسم ایجاد فرهنگ توانمندسازی را بدانند کم است (بلانچارد و همکاران، ۱۹۹۹).
۲-۵-۳) رویکردهای توانمندسازی
مطالعه ادبیات مدیریت نشان می‌دهد در مورد توانمندسازی کارکنان رویکردهای مختلفی وجود دارد. صاحبنظران با توجه به نقاط تمرکز تعاریف عرضه شده از توانمندسازی و برشمردن عناصر مشترک، آنها را در یک گروه قرار داده و تحت عنوان یک رویکرد از آنها نام برده‌اند. در این بخش ابتدا رویکردهای مطرح در منابع مرور می‌شود و سپس نسبت این رویکردها با هم تعیین خواهد شد.
الف – رویکردهای مبتنی بر واگذاری قدرت و اختیار
در این گروه سه رویکرد مکانیکی، عقلایی و ساختاری مطرح شده است.
۱- رویکرد مکانیکی
رویکردی است که توانمندسازی را با راهبردهای مدیریتی و وضعیت سازمانی یکی میداند. از این دیدگاه، توانمندسازی به معنی واگذاری قدرت و اختیار به کارکنان برای فعالیتها و وظایف، و توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت عالی، چشم‌اندازی را تدوین، و برنامه‌ها و وظایف معین را برای رسیدن به آنها در سازمان ترسیم می‌کند؛ اطلاعات و منابع مورد نیاز برای وظایف را برای کارکنان فراهم می کند و اجازه می‌دهد در صورت نیاز، اصلاحات لازم را در خط‌مشی‌ها و فرایندها انجام دهند. در این رویکرد، نتایج بیشتر تحت کنترل مدیریت است و سادهسازی و روشنسازی کار و وظایف مورد تأکید است (ایراننژاد ۱۳۷۵:۲۰).
۲- رویکرد عقلایی
گروهی دیگر از صاحبنظران، دیدگاه متمرکز بر واگذاری اختیار و تقسیم قدرت مدیر را با کارکنان دیدگاه عقلایی نامیده اند. ازدیدگاه‌عقلایی‌، توانمندسازی ‌فرایندی ‌است‌ که ‌رهبر یا مدیر، قدرت‌ خویش‌ را با زیردستانش‌ تقسیم می‌کند (منظور از قدرت ‌در اینجا تملک ‌اختیار رسمی ‌یا کنترل ‌بر منابع ‌سازمانی ‌است ‌و نه‌ قدرت ‌شخصی‌ ) و تأکید بر مشارکت ‌در اقتدار و اختیار^[۶۹]سازمانی‌ است‌. به‌ تعبیر “بورک‌”^[۷۰](۱۹۸۶) منظور از توانمندسازی ‌اعطای قدرت ‌و واگذاری اختیار است‌.
بسیاری‌ از نظریه‌پردازان ‌مدیریت‌، توانمندسازی‌ را معادل ‌واگذاری اختیار و عدم‌ تمرکز در تصمیم‌گیری ‌می‌دانند که‌ حاصل‌ آن ‌تأکید بر شیوه‌های مدیریت‌ مشارکتی‌، چرخه‌های‌ کیفیت‌، گروه‌های خود مدیریتی‌ و هدف گذاری‌ دوطرفه^[۷۱] است (کانتر، ۱۹۸۸).
۳- رویکرد ساختاری
برخی دیگر از صاحبنظران مدیریت منابع انسانی، نگاه متمرکز بر واگذاری اختیار را رویکرد ساختاری نامیده اند.
توانمندسازی، واقعیتی است که در آن، فرصت تصمیم گیری به افراد از طریق گسترده شدن حیطه اختیارات فراهم می‌شود. توانمندسازی باعث شکسته شدن سلسله مراتب سنتی ساختارهای سازمان می‌گردد؛ زیرا کارکنان صفی که به مسائل و مشکلات نزدیکترند باید دارای اختیار لازم جهت حل مسائل باشند (اسپریتزر، ۱۹۹۶: ۴۸۹).
کوئن دوتینک (۲۰۰۳) می‌نویسد: در اصل نگاه ساختاری متمرکز بر فعالیتهای مدیریت توانمندسازی، شامل واگذاری اختیار برای گرفتن تصمیم‌گیری از سطوح سازمانی بالاتر به پایینتر (سیاف هلر ۱۹۸۸) و هم‌چنین افزایش دسترسی افراد در سطح پایین به اطلاعات و منابع است (باون و لاولر، ۱۹۹۲).
قاسمی (۱۳۸۲) “توانمندسازی را طراحی و ساخت سازمان به‌گونه‌ای می‌داند که افراد ضمن کنترل خود، آمادگی قبول مسئولیت های بیشتری را نیز داشته باشند” (قاسمی، ۱۳۸۲: ۲۲).
ب – رویکرد‌های مبتنی برانگیزش، شناخت و محیط
۴- رویکرد انگیزشی

جزء عملیاتی:
توسعه ی تحقیق، معیارها و عملکرد استانداردها را به منظور مدیریت نوعی یکپارچگی توانمند، به بحث می نشیند. در بین گام های افقی، مدیریان بایستی گام های عمودی را که دربرگیرنده ی گام های افقی مورد نظرهستند، مد نظر قرار دهند. در هر گام عمودی، همان طور که از بالا به پایین حرکت می کنیم، مدیران باید جریان های عملیاتی و استراتژیکی را که بر هریک از گام های افقی توسعه ی زیر منطبق هستند، به دقت بررسی نمایند، این گام ها عبارتند از:
سطح اول: نیاز به شکل دهی یکپارچگی
بسیاری از شرکت ها به محض اینکه متوجه می شوند برای بهبود عملکرد خود نیازمند تغییر جدی در استراتژی های خود هستند، دست به شکل دهی نوعی یکپارچگی با دیگران می زنند. درک این موضوع که شرکت بایستی عملکرد خود را بهبود بخشد، از عوامل چندی نشأت می گیرد که از آن جمله می توان به رقابت جهانی، انسجام صنعت، ساختار توزیع کنندگان و کانال های عرضه و یا تغییرات تکنولوژی در آن شاخه ی خاص از صنعت اشاره نمود. حتی گاهی مشکلات مربوط به کیفیت باعث می شود، مدیران شرکت ها دست به باز تعریف شایستگی های پایه ای خود بزنند و آن دسته از فرآیندهایی را که برای آنها مزیت نسبی در بر ندارد، به دیگران واگذار نمایند. در پاره ای از اوقات، بخش بازاریابی به دنبال توسعه ی سهم بازار، ممکن است نیاز جدیدی را بیابد که بتواند آن را از طریق توسعه ی اتحاد با دیگران، پاسخ گوید. نکته ی مهم دیگر اینکه، هر نوع ارتباطی در زنجیره تامین، سطوحی از ریسک یا عدم اطمینان را در بر خواهد داشت. بنابراین، به واسطه ی هرگونه تغییری در استراتژی، پتانسیل بهبودی باید ظاهر شود که قدرت توجیه این سطح از ریسک را داشته باشد.

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

سطح دوم: پیگیری یکپارچگی
در جریان پیگیری یکپارچگی، سازمان ها، تعریف مشروحی از استراتژی های جدید خود ارائه خواهند داد و تصمیمیات خویش را به منظور پیگیری یکپارچگی مسالمت آمیز، قطعی خواهند کرد. این امر زمینه های تحقیق به منظور کسب اطلاعات دقیق مرتبط با استراتژی های جدید و همچنین ارزیابی دقیقی از یک شریک بالقوه را دربر خواهد گرفت. اهداف اولیه و اصلی مورد نظر در این سطح، به سرعت تحت بازبینی قرار گرفته و اهداف ثانویه به منظور تصحیح اهداف اولیه و تعیین سطح دسترسی خلق می شوند. در نهایت همین اهداف ثانویه به شناسایی مشخصات استراتژیک و عملیاتی که سازمان های درگیر در اتحاد به عنوان شرکای بالقوه اتحاد ملزم به کنترل و رعایت آنها هستند، کمک خواهد کرد. از طرفی دیگر، فرایند تعریف معیار انتخاب به سازمان ها اجازه می دهد که به شیوه ی مناسبی تعداد سازمان های طرف اتحاد را کاهش دهند. محققان در مطالعاتشان به این مهم دست یافتند که یکپارچگی های موفق زمانی اتفاق می افتند که ارتباط بین شرکاء در زمینه مواد، محصولات یا خدماتی توسعه داده شده که به طور استراتژیک برای تمام شرکاء، از اهمیت خلصی برخوردار بوده باشد. اما اینکه شیوه ی ممیزی و انتخاب تامین کننده باید دارای چه خصوصیاتی باشند تا بتوان از طریق آنها تامین کنندگان ناب را شناسایی و انتخاب نمود، از اهمیت شایانی برخوردار است. برای این منظور به یک فرایند گام به گام برای ممیزی ارزیابی و انتخاب اولیه تامین کنندگان نیازمندیم تا بتوانیم تامین کنندگان را ارزیابی، انتخاب و عملکردش را مورد بازبینی قرار دهیم. این فرایند گام به گام عبارت است از:
گام اول: شناسایی معیارهای کلیدی به منظور ارزیابی تامین
گام دوم: وزن دهی به هر معیار ارزیابی
گام سوم: شناسایی و وزن دهی به زیر معیار های درون هر معیار ارزیابی
گام چهارم: تعریف متریک های ارزش دهی
گام پنجم: ارزیابی مستقیم تامین کنندگا ن
گام ششم: مرور نتایج ارزیابی و تصمیم گیری در مورد انتخاب تامین کنندگان
گام هفتم: مرور پیوسته و مستمر عملکرد تامین کننده
سطح سوم: تثبیت یکپارچگی
پس از اعمال یک ارزیابی دقیق، با بکارگیری معیارهای انتخاب توصیف شده در سطح دو درخصوص شرکای زنجیره تامین، هر سازمانی می تواند گروه کوچکی را که به مرحله ی نهایی راه یافته اند، به یک یا دو تامین کننده که بیشترین انطباق را با ایده آل های آن سازمان دارند و همچنین بیشترین تعهدات را در قبلا موفقیت اتحاد به گردن گرفته اند، محدود کند. پس از انتخاب این شریک نهایی، دو سازمان به منظور شکل دهی یکپارچگی میان خود، متعهد می شوند. این تعهد می تواند از طریق یک توافق زبانی و شفاهی یا از طریق یک قرارداد کبتی رسمی، ابلاغ شود. پس از این مرحله، قرادادهای کتبی ممکن است اساسا به واسطه ی طول زمانی برقراری اتحاد، مفاد و مضمون، سطح رضایت و سطح جزییات قرارداد تغییر کند.
سطح چهارم: به کارگیری و استمرار یکپارچگی
یکی از توافقاتی که بین شرکاء در این مرحله به تصویب می رسد، منابعی هستند که به منظور تامین تعهد می شوند و بدین ترتیب اتحاد بین شرکاء آغاز می شود. هر شریک شروع به برآورده کردن منابعی که تعهد کرده است، می کند و امیدوار و مطمئن ارتباطات باز را آغاز می نماید. پس از یک دوره ی زمانی مطمئن، شرکاء انتظارات عملکردی را برآورده می کنند و یا در برآوردن آنها با شکست مواجه می شوند. در مواردی که نتایج، انتظارات عملکردی را برآورده کرده یا حتی از آن سطح نیز تجاوز می کنند، هر دو سازمان از نتیجه ی یکپارچگی خشنود می شوند و سطح اعتماد بین شرکاء افزایش می یابد، چرا که هر سازمان درخصوص تعهداتش صدق گفتارش را به اثبات رسانده است (مقدسی، ۱۳۸۶).
۲-۲-۷) ایجاد سیستم یکپارچه و شبکه اطلاعاتی
برای داشتن دامنه یکپارچه زنجیره تأمین، مدیر نیازمند است که به اطلاعات صحیح و به هنگام روی تمام وظایف سازمان و شرکای زنجیره تأمین، دسترسی داشته باشد. یکی از این ابزارها، شبکه داخلی است که امکان توزیع برخط اشکال متعدد اطلاعات داخل سازمان را فراهم کرده و امکان به اشتراک گذاری پروژه ها و دسترسی کنترل شده به اطلاعات و اسناد سازمانی و … را مهیا می کند. این قابلیت در شرکت مورد مطالعه ایجاد شد ه و از مزایای آن بهره گرفته شد. این شبکه داخلی، در بخش های مختلف زنجیره تأمین نیز مانند کنترل موجودی، بانک اطلاعات و سیستم تدارکات و غیره، با ایجاد امکان گردش سریع و مستند اطلاعات و اسناد سازمان، شرایط کاری و کنترلی مطلوبی ایجاد نمود (یزدانی و همکاران، ۱۳۹۰).
۲-۲-۸) منافع حاصل از استقرار یکپارچگی
یکپارچگی در زنجیره تامین، مزایا و منافع قابل توجهی را نصیب شرکای زنجیره تامین می نماید. از مهمترین منافع هماهنگی و یکپارچگی می توان به موارد زیر اشاره نمود:
ارتقای ارزش افزوده محصولات
یکپارچگی، می تواند از طریق کاهش مدت زمان لازم جهت ارائه محصول به بازار، کاهش زمان توزیع و بهبود کیفیت، موجب ارتقای ارزش افزوده ی کسب شده یک شرکت شود. همچنین به طور مشابه، یکپارچگی شرکت هایی که خطوط محصولات مکمل را تولید می کنند، می تواند ارزس محصولات شرکای زنجیره تامین را افزایش دهد.
بهبود تماس با بازار: یکپارچگی می تواند سبب تلبیغ بهتر و برقراری ارتباطات اقربخش با کانال های بازار شود.
توانمندسازی عملیات: یکپارچگی از طریق کاهش هزینه ها و زمان چرخه های مختلف سیستم، موجب بهبود عملیات می شود. به علاوه، امکانات و منابع به نحو کاراتر و اثربخش تری مورد استفاده قرار می گیرند.
افزایش قدرت تکنولوژیکی: به اشتراک گذاری فناوری ها، سبب بهبود مهارت ها و توانمندی های شرکای زنجیره تامین خواهد شد.
ارتقای رشد استراتژیک: بسیاری از فرصت های جدید هنگام ورود با موانعی مواجه هستند. یکپارچگی، می تواند با به اشتراک گذاری تخصص و منابع، موجب غلبه بر موانع و بهره برداری از فرصت های جدید شود.
ارتقای مهارت های سازمانی: یکپارچگی، فرصت های ارزشمندی را برای یادگیری سازمانی فراهم می نماید. علاوه بر یادگیری شرکای زنجیره تامین یکپارچه از یکدیگر، شرکاء مطالب زیادی را در رابطه با خود می آموزند و همچنین به واسطه ی یکپارچگی، انعطاف پذیری مناسبی پیدا می کنند.
کسب قدرت مالی: افزایش درآمد، کاهش هزینه و همچنین به اشتراک گذاری ریسک، از جمله مواردی است که زمینه تقویت توان مالی اعضای زنجیره تامین یکپارچه را فراهم می کند. مهمترین هزینه هایی که در پی ایجاد یکپارچگی کاهش می یابند، عبارتند از: کاهش موجودی، کاهش هزینه های تراکنش، کاهش هزینه های اداری و کاهش اتلاف منابع. سایر منافع بالقوه استقرار نظام زنجیره تامین یکپارچه به قرار زیر هستند:
بهبود پیش بینی و برنامه ریزی
بهبود خدمات رسانی به مشتریان نهایی
ایجاد هم افزایی عملیاتی و رویه ای بین اعضای زنجیره تامین
پاسخگویی سریعتر به تغییرات تقاضای بازار
رقابت پذیری و سودآوری بهتر (صامعی، ۱۳۹۰).
۲-۲-۹) عوامل کلیدی موفقیت و شکست زنجیره تامین یکپارچه
استقرار موفقیت آمیز سیستم زنجیره تامین یکپارچه، منوط به آشنایی مدیران با عوامل کلیدی موفقیت و شکست و پایش دقیق آنها است. به طور کلی موارد زیر را می توان به عنوان عوامل کلیدی موفقیت استقرار یکپارچگی در زنجیره تامین برشمرد:
پذیرش کامل همکاری در میان شرکت های عضر زنجیره تامین
درک کامل و صحیح منافع یکپارچگی توسط تمام شرکت های ذینفع
قابلیت تحول و تطبیق شرکت ها با فزاینده های یکپارچگی
استفاده اثربخش از فناری های لازم جهت ارتباط و تبادل داده ها
سازگاری فعالیت های یکپارچگی با چشم انداز استراتژیک هر یک از شرکاء.
موارد زیر نیز به عنوان عوامل اصلی زمینه ساز شکست یکپارچگی زنجیره تامین تلقی می شوند:
عدم توجه کافی شرکای زنجیره به حفظ و ارتقای روابط
عدم اعتماد متقابل و مداوم
بروز تحولات اساسی در بازار و عدم توجه شرکت های عضو به آن
نگاه به سایر شرکاء به عنوان یک رقیب بالقوه

۲-۲-۲-۳ برای تقسیم‌بندی مفهوم سی اس اف، سه دیدگاه کلی به شرح زیر وجود دارد:

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

الف) در این دیدگاه از عوامل کلیدی موفقیت به‌عنوان فاکتورهای موردنیاز برای موفقیت در صنعت یاد می‌شود ولی این عوامل را عاملی برای مزیت رقابتی در صنعت به شمار نمی آورند. بر طبق این دیدگاه که آقای لافمن^[۷۰] در سال ۱۹۹۶ آنرا مطرح ساخته، شرکت‌های یک، صنعت برای ماندگاری در آن صنعت، نیازمند توجه به عوامل کلیدی موفقیت می‌باشند ولی سرمایه‌گذاری در این عوامل، دلیل و عاملی برای داشتن مزیت رقابتی نسبت به دیگر رقبا به‌حساب نمی‌آید و شرکت‌ها می بایست برای به دستاورد مزیت رقابتی در عوامل و فاکتورهای دیگر سرمایه‌گذاری نموده و به آن‌ها توجه کنند.
ب) اما بر خلاف نظر لافمن عده کثیری از صاحبنظران ازجمله آقای تامپسون و استریکلند^[۷۱] در سال ۲۰۰۱ معتقد شدند که شرکت‌ها می‌توانند با شناخت و کسب نتایج خوب در عوامل کلیدی موفقیت، برای خود در بین سایر رقبا مزیت رقابتی ایجاد نمایند؛ بنابراین بر طبق این دیدگاه، دارا بودن موقعیت متمایز در یک یا چند مورد از عوامل کلیدی موفقیت یک صنعت نسبت به سایر رقبا، برای یک سازمآن‌یک فرصت طلایی و استثنایی را جهت به دستاورد مزیت رقابتی ایجاد می نماید.
ج) در این میان آقای گیماوات نظر کاملاً مخالفی با نظر صاحبنظران عوامل کلیدی موفقیت دارد. وی معتقد است چیزی به نام عوامل کلیدی موفقیت در یک صنعت وجود نداشته و اعتقاد داشتن به یافتن و سرمایه‌گذاری بر روی این عوامل، اعتقاد باطل و بیهوده ای هست. درنتیجه هر شرکتی می بایست با توجه به شایستگی ها و منابع خود راهی را برای موفقیت و مزیت رقابتی خود پیدا نماید.
میلر در کتاب مدیریت استراتژیک، عوامل کلیدی موفقیت را اینگونه معرفی می‌کند: هر صنعتی شامل اندکی فاکتور و عوامل هست که عملکرد و نتایج عملکرد سازمان در این عوامل در دستیابی موفقیت آمیز سازمان به مزیت رقابتی و حفظ آن مؤثر هست. این عوامل بیانگر نواحی و بخش‌هایی هستند که نتیجه خوب سازمان در آن بخش‌ها منجر به موفقیت سازمان در صحنه رقابت گردیده و نتایج ضعیف آن در این بخش‌ها به عملکرد ضعیف سازمان در رقابت منجر خواهد گردید. وی معتقد است که این عوامل در هر سازمان از محیط رقابتی و ملاحظات خاص سازمانی نشایت می‌گیرند. تامپسون و استریکلند نیز معتقدند که عوامل کلیدی موفقیت در یک صنعت، عواملی هستند که تأثیر زیادی بر توانایی اعضای یک صنعت برای موفقیت در بازار دارند. این عوامل فی نفسه مهم بوده و اعضا آن صنعت باید توجه ویژه به آن‌ها معطوف دارند چراکه این عوامل پیش زمینه و شرط لازم برای موفقیت در یک صنعت می‌باشند.
آن‌ها معتقدند که سازمان‌ها می‌توانند از طریق پاسخ به سئولات ذیل این عوامل را شناسایی نمایند:

• • الف ) بر چه مبنایی مشتریآن‌یک محصول، از بین نام‌های تجاری مختلف، یک نام تجاری ویژه را انتخاب می‌کنند؟ چه ویژگی‌هایی از یک کالا برای آن‌ها مهم هست؟

• • ب) فروشنده یک محصول به چه منابع و توانایی هایی برای موفقیت در بازار نیاز دارد؟

آن‌ها معتقدند بعد از شناسایی، این عوامل را می بایست به اطلاع مدیران سازمان رسانید تا آگاه باشند که چه عواملی برای موفقیت رقابتی سازمان در صنعت مهم بوده و چه مواردی از اهمیت کمتری برخوردار می‌باشند؛ چراکه عدم شناخت عواملی که برای موفقیت رقابتی بلندمدت سازمان حیاتی و مهم بشمار آیند، باعث ایجاد ریسک و خطر در مسیر استراتژیک سازمان می‌گردد؛ بنابراین شرکت با شناخت عوامل کلیدی موفقیت می‌تواند مزیت رقابتی رقابتی را برای خود از طریق قراردادن استراتژیهای خود بر مبنای عوامل کلیدی موفقیت و ایجاد توان برای متمایز بودن از دیگر رقبا در یک یا اکثر این عوامل، ایجاد نماید.
بنابراین شرکت زمانی می‌تواند دارای موقعیت قوی و مناسب در بازار باشد که نیروهای خود را برای بهبود در یک یا تعدادی از این عوامل حیاتی موفقیت بسیج نماید. لذا بهتر بودن با دارای موقعیت متمایز بودن در یک یا چند مورد از این عوامل نسبت به سایر رقبا می‌تواند برای سازمان فرصت طلایی برای به دستاورد مزیت رقابتی ایجاد نماید. به بیان دیگر آن‌ها معتقدند که عوامل کلیدی موفقیت زیر بنای استراتژی و تلاش سازمان‌برای کسب مزیت رقابتی پایدار از طریق برتر بودن دریکی از این عوامل هست. برای هر کسب‌وکاری تعداد محدودی نواحی حیاتی و کلیدی وجود دارد که اگر شرکتی بتواند در آن نواحی به موفقیت و رضایت دست یابد درنتیجه موفقیت سازمان در عرصه رقابت تأمین و تضمین خواهد شد. وی معتقد است که برای هر کسب‌وکاری تعداد محدودی از این نواحی وجود دارد که مدیران و شرکت‌ها باید در آن نواحی نتایج رضایت بخشی داشته باشند تا موفقیت و پیشرفت برای سازمان حاصل گردد (نعمتی پور، ۱۳۸۷).
موانع فراهم شدن این عوامل، گلوگاه های استراتژیک را تشکیل می‌دهند و کارکرد اصلی راهکارهای استراتژیک، مرتفع کردن آنهاست. هنگامی‌که گلوگاهها مرتفع شوند منافع بالقوه نهفته در فرصت به فعلیت می رسند. (کیانی و غفاریان، ۱۳۸۳) از دیدگاه این نویسنده، فرصت‌ها از طریق منافع بالقوه نهفته در آن‌ها کشف می‌روند ولی برای دستیابی به این منافع باید از یکسری از این گلوگاهها عبور کرد.
گیل وکیل عوامل موفقیت را به سه گروه اصلی تقسیم‌بندی می‌کند:

1. 1. اولین گروه عواملی هستند که فراهم ساختن آن‌ها برای همگان میسر بوده و از پیچیدگی خاصی برخوردار نمی‌باشند. این گروه از عوامل در استراتژی اهمیتی ندارند، اگرچه می بایستی در برنامه‌ریزی به‌دقت موردتوجه قرار گیرند تا در ترکیب با عوامل محدودیت زمان به تنگناها تبدیل نشوند.

1. 1. گروه دوم عواملی هستند که دستیابی به آن‌ها به نوعی پیچیدگی هایی همراه است ولی عجالتا در سازمان مورد نظر وجود دارد. این عوامل شایستگی‌های کلیدی سازمان بشمار می‌آیند و نقش مهمی در ایجاد مزیت رقابتی و امکان به‌کارگیری استراتژی اثربخش ایفا می‌کنند. شایستگی‌های کلیدی، توانمندی سازمان در موضوعات گلوگاهی رقیب است. توانمندی در غیر موضوعات گلوگاهی، شایستگی کلیدی محسوب نمی‌شوند زیرا دستیابی به آن برای همه امکان پذیر هست.

1. 1. گروه سوم عواملی هستند که در تحقق منافع نهفته در فرصت، نقش کلیدی داشته و دستیابی به آن‌ها با پیچیدگی هایی همراه است. به این عوامل، عوامل حیاتی موفقیت یا گلوگاه گفته می‌شود. گلوگاه ها موانع اصلی سازمان در درستیابی به اهداف استراتژیک به شمار می‌آیند و شناخت آن‌ها از نهایت اهمیت بر خوردار است. لذا هنگامیکه آشکار می‌روند، گلوگاه ها پدید می‌آیند، گلوگاه های عوامل حیاتی موفقیت تابع قواعد پارادایم هستند که با تغییر پارادایم تغییر می‌کنند (کیانی و غفاریان، ۱۳۸۴).

عوامل حیاتی موفقیت که موفقیت و ناکامی شرکت‌های فعال در یک صنعت را رقم می زنند و مشخص می سازند، از صنعتی به صنعت دیگر متفاوت می‌باشند. این عوامل اغلب با یک یا چند عنصر در آمیخته بازاریابی در ارتباط می‌باشند – محصول (قابلیت خلق و تولید محصولات جدید موفق)، قیمت (یک تولیدکننده کم هزینه بودن)، مکان (موفق به توزیع گسترده محصول شدن) و پیشبرد فروش (روابط قوی با مشتریان بزرگ).
یک روش مناسب برای ارزیابی این‌که آیا یک صنعت برای یک شرکت یا یک تیم مدیریت خالص جذاب است یا خیر و همچنین برای تعیین این‌که آیا یک تیم مدیریتی موردپذیرش و مطلوب نظر سرمایه گذاران با دیگر عرضه کنند گان منابع است یا خیر، ارزیابی هماهنگی بین عوامل اساسی موفقیت یک صنعت و حضور آن عوامل در یک شرکت یا نزد تیم مدیریتی پیشنهاد شده است.
بنابراین، قبل از تصمیم‌گیری درباره سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری در فعالیتی جدید، بیش‌تر سرمایه گذاران متهور می خواهند بدانند که آیا مدیران و کارکنان انتخاب‌شده از شایستگی‌های لازم برای موفق کردن آن فعالیت جدید بر خور دارند یا خیر. (سی.واکر و دیگران، ۲۰۰۱، ترجمه اعرابی، ۱۳۸۳)
۲-۲-۲-۴ منشأ و منبع اصلی عوامل حیاتی موفقیت
عوامل حیاتی موفقیت عموما در حوزه اثرگذاری تخصص مدیران تعریف می‌شود. در هر سازمان، معمولاً سطوح مختلف از مدیریت وجود دارد که هرسطح مدیریت ممکن است حوزه و محیط عملیاتی متفاوت از سایرین داشته باشد. برای مثال: مدیران اجرایی بیشتر تمرکزشان بر روی محیط خارجی که سازمان در ان در حال رقابت است یباشد، در مقابل مدیران عملیاتی بر روی انچه برای تحقق اهداف داخلی و عملیاتشان ضروری است، تمرکز دارند. به علت وجود چنین تفاوت هایی در حوزه عملکرد، عوامل حیاتتی موفقیت در سازمان از منابع مختلفی برگرفته می‌شوندکه توجه همزمان به تمام آن‌ها صرف نظر از منبع شان، برای دستیابی به رسالت سازمان ضروری است.(کارالی^[۷۲]، ۲۰۰۴).
میلر چهار منبع مهم ایجاد کننده عوامل حیاتی موفقیت سازمان را اینگونه تعریف می‌کند:
الف) ویژگی‌های صنعت: عوامل کلیدی موفقیت در هر صنعت مختص آن صنعت هست. به‌طور مثال عوامل کلیدی سوپرمارکت های زنجیره‌ای، تنوع محصول، ترفیعات فروش، گردش موجودی و قیمت گذاری هست؛ درحالیکه این عوامل در صنعت خطوط هوایی، اثربخشی و کار آیی در استفاده از سوخت و استفاده از حداکثر فضای داخل هواپیما برای حمل بار و… هست.
ب) موقعیت و جایگاه رقابتی شرکت: عوامل کلیدی موفقیت با توجه در یک صنعت باوجود رقبای بزرگ و مسلط به بازار، رقابت می‌کند بسیار متفاوت از رقبای بزرگ آن خواهد بود چراکه عملکرد شرکت‌های بزرگ در این صنعت همواره مشکلات جدید ویژه ای را برای این شرکت ایجاد خواهد کرد که برای این شرکت جنبه حیاتی و کلیدی خواهند داشت.
ج) محیط عمومی: تغییر در هر یک از ابعاد ششگانه عمومی می‌تواند بر ایجاد سی اس اف های آن صنعت و شرکت‌های آن مؤثر باشد. به‌طور مثال در اوایل ۱۹۳۷ هیچ یک از مدیران شرکت‌های امریکایی دسترسی به تأمین‌کنندگان انرژی را جز عوامل کلیدی موفقیت خود به‌حساب نمی آورند ولی بعد از بحران نفت و ایجاداوپک^[۷۳] دسترسی به این منبع جز عوامل کلیدی موفقیت شرکت‌ها بشمار می‌آمد.
د) توسعه سازمانی: توسعه های درون‌سازمانی نیز می‌توانند عاملی برای ایجاد سی اس اف های سازمانی باشند. در برخی مواقع سازمان‌برای دستیابی به موفقیت های مورد نظر خود می بایست مقدمات و شرایطی را مهیا سازد که تهیه آن‌ها برای سازمان به‌طور موقت عامل کلیدی موفقیت به شمار آید(میلر،۲۰۰۳).
در این زمینه رواکارت^[۷۴] و همکارانش نیز چهار منبع اصلی برای عوامل حیاتی موفقیت معرفی نموده اند:

1. 1. فاکتورهای صنعتی:در هر صنعتی دسته ای از عوامل حیاتی موفقیت منحصربه‌فردی وجود دارد که طبیعت آن صنعت، آن را معین می‌کند. این فاکتور ها بر تمام کارخانه ها و سازمان‌هایی که در راستای این صنعت وجود دارند اثر می‌گذارند

1. 1. استراتژی رقبا، موقعیت صنعتی و محل جغرافیایی: در این گروه دسته ای از عوامل حیاتی موفقیت که مربوط به خود سازمان و رقبای سازان هستند، تعریف می‌روند. معمولاً عوامل زیادی ازجمله بزرگی سازمان، محل جغرافیایی و موقعیت صنعتی در بازار سازمانی را از یک سازمان دیگر جدا می‌سازد.

1. 1. عوامل محیطی: در این گروه آن دسته از عواملی قرار دارند که راجع به محیط کلان، دولت و تاثیرات خارجی و غیره هست.

1. 1. عوامل زمانی:در این دسته، عواملی قرار دارند که به‌طور موقت جزو عوامل حیاتی موفقیت در یک سازمان به‌حساب می‌آیند؛ یعنی درنتیجه یک رویداد غیر عادی، یک عامل می‌تواند برای مدت‌زمانی کوتاه، مهم تلقی شود. (روکارت و بولن^[۷۵]، ۱۹۸۱).

خلاصه عوامل ذکرشده به‌صورت نمودار در شکل زیر نمایش داده‌شده است:
شکل ۲-۱۵- چهار منبع اصلی برای عوامل حیاتی موفقیت روکارت
عوامل صنعتی
استراتژی رقبا، موقعیت صنعتی و محل جغرافیایی
عوامل محیطی
عوامل زمانی
انسف نیز نقش مهمی برای عوامل کلیدی موفقیت در تدوین استراتژی‌های رقابتی قائل است. وی موفقیت سازمان را ناشی از تطابق توانمندی های درون‌سازمانی با الزامات محیط سازمان می داند و از این توامندی ها تحت عنوان عوامل کلیدی موفقیت یاد می‌کند و معتقد است که کلیدی بودن این عوامل توسط محیط و الزامات آن تعیین می‌گردد. لذا مشخص می‌شود که وی سازمان را به‌عنوان عنوان سر منشأ این عوامل به شمار می‌آورد.
۲-۲-۲-۵ مزایای استفاده از عوامل حیاتی موفقیت و شناسایی آن‌ها

• • شناسایی سی اس اف ها کمک می‌کند تا به موارد اساسی و مهم توجه ویژه شود.

• • به آسانی قابل کنترل هستند

• • در برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان می‌تواند به آن‌ها توجه ویژه کرد

• • شناسایی سی اس اف ها و رتبه بندی آن‌ها، اندازه‌گیری نتایج سازمان در آن بخش‌ها و اعطای پاداش به عملکرد عالی می‌تواند منجر به افزایش احتمال موفقیت سازمان در بلندمدت گردد.: (هریس^[۷۶]، ۲۰۰۶)

۲-۲-۲-۲-۶ کاربرد عوامل حیاتی موفقیت
از زمانی که مفهوم عوامل حیاتی موفقیت ایجاد شد تا به امروز، از این شیوه درزمینهٔ های مختلفی استفاده شده است. روکارت و دانیل بیشتر به برطرف کردن نیازهای اطلاعاتی مدیران اجرایی سازمان‌ها، با بهره گیری از عوامل حیاتی موفقیت تمرکز داشته‌اند. گرچه پش از مدتی روکات به مزایای بهره‌گیری ازاین‌روش به‌عنوان بخشی از برنامه‌ریزی استراتژیک سیستم های اطلاعاتی پی برد. امروزه از روش عوامل حیاتی موفقیت در بسیارب از متدولوزی ها استفاده می‌شود. دابینز و دابلی در مطالعه ای که بر روی عوامل حیاتی موفقیت انجام داده اند، برخی زمینه های کاربردی آن را بدین صورت تعیین کرده‌اند: (هریس، ۲۰۰۶)

پارامتراول

تنظیمات معادلات

√,+,-,*,/

پارامتر دوم

سرعت جهش

۳۵

پارامتر سوم

سرعت وارونگی

۳۰

پارامتر چهارم

سرعت تشکیل در نقطه اول و نقطه دوم

۳/۰ و۳/۰

پارامتر پنجم

سرعت تشکیل ژن

۹۵

پارامتر ششم

سرعت انتقال ژن

۱/۰

۴-۱۳ شبیه­سازی رسوب معلق سیلاب­ها در دوره واسنجی و اعتبارسنجی با نرم­افزار GEP 4.3

نتایج شبیه­سازی رسوب انتقالی در دو مرحله واسنجی و اعتبارسنجی در نرم­افزار GEP 4.3در شکل (۴-۱۹) آورده شده است. همان­طور که در شکل (۴-۱۹) ملاحظه می­ شود میزان رسوب معلق تجمعی سیلاب­ها در نرم­افزار GEP 4.3 در دوره اعتبار سنجی بیشتر از دوره واسنجی به رسوب اندازه ­گیری شده در ایستگاه نزدیکتر بوده و در دو مرحله واسنجی و اعتبارسنجی کمتر از رسوب مشاهداتی در ایستگاه است. بهترین گستره ژن­ها با کروموزوم ۳۰ و انطباق ۶/۸۰۶ برای مدل GEP 4.3 در قسمت آموزش و انطباق ۳۸/۸۰۹ در قسمت یادگیری، جهت شبیه­سازی انتقال رسوب می­باشد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

شکل(۴-۱۹)- رسوب معلق تجمعی سیلاب­ها در دوره آماری با بهره گرفتن از نرم­افزار GEP 4.3

۴-۱۴ شبیه­سازی سیلاب­ها در دوره واسنجی و اعتبارسنجی با نرم­افزار GEP 4.3

در این قسمت برای مقایسه شبیه­سازی رسوب معلق سیلاب­ها با حداقل و حداکثر رسوب معلق انتقالی ایستگاه کشکان پلدختر در نرم­افزار GEP 4.3 ، نمایی از آن آورده شده است شکل (۴-۲۰). همانطور که در شکل دیده می­ شود حداقل و حداکثر رسوب معلق شبیه­سازی شده در طول دوره آماری مربوط به ماه اسفند می­باشد. در قسمت شبیه­سازی با GEP 4.3 سیلاب با حداقل رسوب انتقالی بیشتر از رسوب معلق مشاهداتی و سیلاب با حداکثر رسوب انتقالی کمتر از میزان رسوب اندازه ­گیری در ایستگاه است.
(الف)
(ب)
شکل(۴-۲۰)-سیلاب با حداقل(الف) و حداکثر(ب) رسوب معلق انتقالی با بهره گرفتن از نرم­افزار GEP 4.3

۴-۱۵ شبیه­سازی هریک از سیلاب­ها در مرحله واسنجی و اعتبار سنجی نرم­افزار GEP 4.3

در این قسمت برای درک نحوه تغییرات دبی و تغییرات رسوب معلق شبیه­سازی شده و رسوب معلق اندازه ­گیری شده هریک از سیلاب­ها در دوره واسنجی شکل (۴-۲۱)، و دوره اعتبارسنجی شکل (۴-۲۲) آورده شده است.
شکل(۴-۲۱)-مقایسه رسوب معلق شبیه­سازی اندازه ­گیری سیلاب­ها در دوره واسنجی با استفاده ازنرم­افزار GEP 4.3
شکل(۴-۲۲)- مقایسه رسوب معلق شبیه­سازی و اندازه ­گیری سیلاب­ها در دوره اعتباراسنجی با استفاده ازنرم­افزار GEP 4.3

۴-۱۶ تغییرات شبیه­سازی رسوب معلق سیلاب­ها در ماه­های مختلف با نرم­افزار GEP 4.3

برای مطالعه توزیع رسوب معلق سیلاب­ها در ماه­های مختلف، رسوب تجمعی در هر یک از ماه­های سیلابی آورده شده است. همانطور که در شکل(۴-۲۳) دیده می­ شود در ماه­های سیلابی دی و فروردین میزان رسوب انتقالی شبیه­سازی شده بیشتر از مقدار رسوب اندازه ­گیری شده و در ماه­های اسفند و بهمن کمتر از رسوب انتقالی اندازه ­گیری شده در ایستگاه می­باشد. در قسمت داده ­های شبیه­سازی شده با نرم­افزار GEP 4.3 بیشترین حجم رسوب انتقالی در ماه­های سیلابی مربوط به ماه­های فروردین و اسفند بوده است و کمترین آن مربوط به ماه­های دی می­باشد.
شکل(۴-۲۳)- رسوب معلق تجمعی شبیه­سازی و اندازه ­گیری سیلاب­ها در ماه­های دی(الف)، بهمن(ب)، اسفند(ج) و فروردین(د) دوره آماری با استفاده ازGEP 4.3

۴-۱۷ شبیه­سازی سیلاب با حداقل و حداکثر رسوب انتقالی با نرم­افزار GEP 4.3

زنان سرپرست خانوار مقوله است که در چهارچوب رفاه خانواده امر مهمی تلقی می شود و حقیقتاً زن و خانواده دو مقوله غیر قابل تفکیک از یکدیگرند. واقعیات موجود در جامعه نشان از آن دارد که علی رغم اعلامیه ها و بیانیه ها و تاسیس نهادها و سازمان های بین المللی مختلف در تحقق حقوق زن، مسئولیت و هزینه ها قابل توجه و طاقت فرسای تامین معاش خانواده که بر عهده این قشر آسیب پذیر اجتماعی می باشد در بسیاری از موارد سخت و یا حتی غیر ممکن است و در صورت تحقق نیز زندگی سرشار از سختی ها و محنت ها را متحمل این مادران پدر نما می کند. در این میان زنان سرپرست خانوار دارای مسئولیت سنگین اقتصادی و اجتماعی در خانواده هستند. آنان هم مادران فرزندان خود هستند و هم پدران آنان. اصطلاح زنان سرپرست خانوار به زنانی اطلاق میشود که مسئولیت تامین معاش زندگی یا اداره امور خود و یا خانواده خود را بطور دائم یا موقت عهده دار هستند.
زنان سرپرست خانوار از جمله گروهای آسیب پذیر اجتماعی هستند که گاه عواملی چون طلاق ، فوت یا اعتیاد همسر، از کار افتادگی و رها شدن توسط مردان موجب آسیب پذیر شدن این طیف وسیع در جامعه می شود. تصور این واقعیت که اگر موقعیت آنان در جامعه سنتی و پدر سالارانه باشند نیز درد آور است. براساس آمار های رسمی کشور امروز زنان سرپرستی ۴/۹درصد خانوار ایرانی را بر عهده دارند (غفاری.۱۳۸۲٫۶) درآمد کمتر زنان سرپرست خانوار موجب فقر نسبی آنان نسبت به مردان سرپرست خانوار می شود.
متاسفانه در جامعه کنونی ما زندگی زنان پس از ترک شوهر غالبا با ابهامات و مخاطراتی روبروست از جمله سرپرستی فرزندان به تنهایی، سختی مشکلات اقتصادی، زندگی در تنهایی و همراه با افسردگی و ناامیدی و همچنین نگرش غلط جامعه نسبت به زنان مطلقه و بیوه در فقدان همسرشان آنان را در روابط اجتماعی و حضور در اجتماع با مشکلات عدیده ای روبرو می کند. نگاه های معنی دار، سخنان تلخ و گزنده، از دست دادن حمایت های عاطفی همسر، فقر اقتصادی و تمایل به تنها ماندن و حفظ حیثیت و شخصیت خود پاره ای از مشکلات تمام ناشدنی این قشر زحمت کش است. باری با تمام این مشکلات نیاز به توجه جدی در این باره احساس
اهمیت موضوع
سنجش وضعیت اجتماعی و اقتصادی زنان سرپرست خانوار هم از لحاظ نظری و هم از لحاظ کاربردی حائز اهمیت است و موجب شناخت بعد جامعه شناختی می شود و هم می توان با شناخت متغیرهای موثر در آن وضعیت این قشر را برای سیاست گذاری ها وبرنامه ریزی ها استفاده کرد و تا با خارج کردن آنها از چتر حمایتی قدمی در جهت توانمند سازی آنان بر داشت.

در این راستا با توجه به طرح هدفمند کردن یارانه ها و حساس شدن جامعه بعد از این طرح با توجه که مبلغ پرداختی به همه افراد جامعه از هر قشری یکسان است آنچنان فرقی در شرایط اجتماعی آنها نمی کند ودر شرایط قبلی خود باقی می مانند.
با توجه به اهمیت خانواده و نقش سرپرست خانوار در تامین نیاز های اصلی اعضای آن از یک سو و وجود تبعیض های جنسیتی از سو دیگر محدودیت حقوقی و عرض نابرابری ها در بیشتر زمینه ها اجتماعی و اقتصادی برای زنان در اغلب جوامع از جمله کشور ما و از سوی دیگر بررسی ویژگی اقتصادی و اجتماعی زنان سرپرست خانوار در مقایسه با مردان ضرورت می یابد. این ضرورت بیش از هر چیز از این زاویه که ویژگی های مزبور می تواند بر توانایی و امکانات در تامین نیازهای اعضای خانوار تاثیر گذار باشد نمایان می گردد. به طور کلی مطاله این گونه از خانوارها به عنوان زیر جامعه ای از اقشار آسیب پذیر جامعه می تواند در شناسایی و کمک به آسیب پذیر ترین سبک خانوار جامعه به شمار آید. از این رو خانواده هایی که تحت سرپرستی زنان اداره می شوند در اغلب کشورها از جمله فقیرترین خانواده ها محسوب می شود.
بررسی سوابق موجود در کشور نشان می دهد که مطالعات انجام شده در این زمینه غالبا به بررسی جنبه هایی جزئی از شرایط زندگی گروهی از زنان سرپرست خانوار مانند مشکلات اجتماعی و اقتصادی و عاطفی آنان و یا بررسی نقش سازمان مسئول حمایت از گروه آسیب پذیر و کاستی های موجود در این زمینه پرداخته اند و تصویر جامعی از ویژگی اجتماعی اقتصادی این گروه ارائه نداده اند لذا بررسی تصویر دقیقتر و علمی تر از این واقعیت احساس می گردد.
حمایت از این گونه زنان سرپرست با توجه به شرایط متفاوت اقتصادی و اجتماعی خانوار متفاوت است و افرادی که از وضعیت مالی و اشتغالی بهتری برخوردار هستند از زیر چتر حمایتی پوشش خارج شوند واین کمک به زنان سرپرست خانوار نیازمندتر تعلق گیرد. سعی شود کمک ها و حمایتها یک شکل نباشد تا فقر مطلق از بین برود و نهاد ها و موسسات به روش های بهتری افراد نیازمند و آسیب پذیر را تحت پوشش قراردهند.
رویکرد اصلی مهم در برنامه های موجود تحت تاثیر قانون حمایت از زنان سرپرست خانوار عمدتا بر محور حمایت مالی متمرکز است. اگر چه مطابق ماده ۴ قانون مذکور حمایت های موضوع این قانون به دو دسته حمایتی مالی و حمایت فرهنگی اجتماعی تقسیم شده اند اما در عین حال اولا رویکرد حمایتی خیریه در برابر رویکرد خدماتی وجه قالب را دارد و ثانیا سازمان ها و موسسات موجود به دلیل سهولت در ارائه حمایت مالی کمتر گرایش به ارائه حمایت های غیر مالی دارند. سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور نیز اعمال روش های تشویقی از جمله تخصیص و تقسیم بودجه بر حسب جمعیت تحت پوشش زمینه گرایش و مدیریت دستگاه ها به سمت حمایت مالی مستقیم را توسعه داده است. در واقع نقاط ضعف اساسی رویکرد حمایتی موجود مدیریت منابع فعلی فاقد کارایی و اثر بخشی لازم است. در مقابل رویکرد موجود مبتنی بر توانمندسازی قرار دارد بر این اساس هرگز نباید برنامه ریزی جهت ارائه خدمات به زنان سرپرست خانوار و یا هر گروه در معرض خطر دیگری مبتنی بر پوشش مادام العمر حمایتی آنان حفظ وضع موجود باشد بلکه رویکرد اساسی به مددجو باید فرصت های جدید برای تامین مخارج زندگی خود باشند و آنان را در جهت توانمند سازی هدایت نمایند . این رویکرد آمار بسیار جالبی از فعالیت ها را میرساند در سال ۱۳۷۵ تنها یک درصد موسسات خیریه و ۰٫۸درصد طرح کمیته امداد و ۱۴٫۸درصد بهزستی بدلیل بهبود شرایط زندگی از این طرحها خارج شده اند ولی باز هم به بازنگریهای اساسی برای خارج کردن آنها به طرح لازم است. (همان)
سوالات تحقیق
سوالات کلان

1. 1. اولویت بندی زنان سرپرست خانوار با توجه به وضعیت اجتماعی و اقتصادی آنها برای دریافت کمک از موسسات درست است؟

1. 1. آیا با توجه به شرایط سخت زندگی زنان سرپرست خانوار منابع اجتماعی واقتصادی به روش مناسبی توزیع شده است؟

سوالات خرد

1. 1. آیا میزان درآمد زنان سرپرست خانوار با وضعیت اقتصادی آنان تناسبی دارد؟

1. 1. آیا بین بعد خانواده زنان سرپرست خانوار رابطه ای با وضعیت اقتصادی آنان وجود دارد؟

1. 1. نوع غالب مسکن زنان سرپرست خانوار چگونه است؟

1. 1. آیا تناسبی بین تحصیلات زنان سرپرست خانوار و رابطه آن با وضعیت اقتصادی آنان هست؟

1. 1. آیا منطفه سکونت زنان سرپرست خانوار رابطه ای با وضعیت اقتصادی آنان دارد؟

1. 1. آیا کمک های موسسات خیریه و امدادی (کمیته امداد امام (ره) وبهزیستی) نقشی در برطرف کردن مشکلات اقتصادی و اجتماعی آنان داشته اند؟

1. 1. آیا سن زنان سرپرست خانوار تاثیری در وضعیت اجتماعی واقتصادی آنان دارد؟

1. 1. زنان سرپرست خانوار بیشتر در چه مشاغلی فعال و چه مقدار دست مزد دریافت می کنند؟

فصل دوم

• • تعریف مفهومی عومل موثر درعنوان مسئله

• • ادبیات نظری

• • نظریات اسلام

• • نظریه‌های روانشناسی

• • نظریات جامعه شناسی

• • چارچوب نظری

• • پیشینه تحقیق

• • فرضیات تحقیق

تعریف مفهومی عومل موثر درعنوان مسئله
سرپرست خانواده
یک اصطلاح توصیفی است، سرپرست خانواده به کسی اطلاق می شود که که قدرت قابل ملاحظه ای در مقایسه با سایر اعضای خانواده دارد معمولا مسن ترین فرد خانواده است و مسئولیت های اقتصادی خانواده به عهده وی می باشد .
بر مبنای تعریف سازمان بهزیستی زنان سرپرست خانوار زنانی هستند که عهده دار تامین معاش مادی و معنوی خود و اعضای خانوار میباشد (خسروی،۱۳۸۰،۲۵) در یک دسته بندی خانوارهای دارای سرپرست زن به چند گروه عمده تقسیم شده اند:
گروه اول: خانوارهای هستند که در آنها مرد بطور دائمی حضور ندارد و زنان به دلیل فوت همسر یا طلاق بیوه شده اند یا دخترانی که ازدواج نکرده اند تنها زندگی میکنند.
گروه دوم: خانواده های هستند که مرد بطور موقت به دلیل مهاجرت، مفقود الاثر بودن، ومتواری بودن یا زندانی بودن و یا سرباز بودن غایب هستند زنان مجبور به تامین معاش زندگی خود و فرزندانشان هستند .
گروه سوم: خانوار های هستند که مرد حضور دارد ولی به علت بیکاری و از کارافتادگی و یا اعتیاد درامر معاش نقش ندارد و عملا زن سرستی را بر عهده دارد.
تعریف خانواده