وقتی اهداف و سنجه های مربوط به منظرهای مشتری و فرآیندهای داخلی تعیین شوند، شکاف موجود بین مهارت ها و قابلیت های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارت ها و همچنین فاصله بین فناوری اطلاعاتی مورد نیاز و سطح فعلی سیستم های اطلاعاتی سازمان، بزودی مشخص خواهد شد، اهداف منظر یادگیری و رشد می بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکاف ها تعیین گردند و سنجه های مناسبی برای کنترل آن ها توسعه یابد ( بختیاری، ۱۳۸۸ ).
در این منظر می توان به سنجه هایی نظیر رضایت کارکنان، بهره وری کارکنان، میزن استفاده از تکنولوژی های جدید و به کارگیری کارکنان ماهر اشاره کرد.
۲-۳-۴-۵ منظر مالی
سنجه های عملکرد مالی نشان میدهند که آیا استراتژی شرکت و اجرای آن به پیشرفت نهایی منجر شده است یا نه. اهداف مالی معمولا با سودآوری، رشد و ارزش سهامداران مرتبط هستند، سنجه های این منظر، دستاوردها و نتایج مالیِ اهداف سه منظر دیگر را مشخص میکنند، بسیاری از صاحبنظران از سنجه های مالی به دلیل نارسایی استنادی، تمرکز بر گذشته و عدم توانایی در بازتاب عملیات خلق ارزشِ حال حاضر انتقاد کردهاند، امّا نمی توان گفت سنجه های مالی برای ادامه کار ضروری نیستند، یک سیستم کنترل مالیِ درست طراحی شده میتواند به جای جلوگیری از برنامه هایی که شرکت قصد پیاده سازیشان را دارد، آن ها را ارتقا بخشد.
در شرایطی که اهداف مالی نیازمند تنظیم دائمی هستند بسیاری از سازمان ها با به کارگیری اهداف مالی یکسان برای کلیه واحدهای تجاری خود، مرتکب اشتباه رایجی میشوند چرا که واحدهای تجاری مختلف درون یک سازمان ممکن است از استراتژی های کاملا متفاوتی پیروی کنند. در گذشته، مدیران از این دیدگاه برای سنجش عملکرد استفاده میکردند. امروزه می بایست از معیارهای نوین مالی در جهت اهداف وضع شده بهره برد.
در بسیاری از سازمان ها شاخص های مالی دارای اهمیت فراوانی هستند، این سازمان ها برای افزایش در آمد، کاهش هزینه ها و ریسک و استفاده موثرتر از دارایی ها و افزایش بهره وری تلاش می نمایند ( صادقی، ۱۳۸۸: ۳۳ ). نرخ بازگشت سرمایه، میزان سودآوری، بهره وری مالی سازمان، نقدینگی و ارزش افزوده اقتصادی نمونه هایی از سنجه های این منظرند.
در مورد سنجه های هر چهار منظر یاد شده باید گفت که در هر کدام از منظرها، سنجه ها ترکیبی از سنجه های هادی و تابع میباشند به عنوان مثال در منظر یادگیری و رشد، برنامه های آموزش کارکنان یک سنجه هادی و مهارت کارکنان یک سنجه تابع است.
۲-۳-۴-۶ نقشه استراتژی
در هر واحد انتفاعی، نقشه استراتژی تجسمی از استراتژی و فرآیندها و سیستم های لازم برای اجرای آن است. نقشه استراتژی به کارکنان نشان میدهد که شغل آن ها چگونه با هدف های کلی مرتبط است. به طور کلی، نقشه استراتژی تصریح کننده فرضیات استراتژی است. با این توضیح کوتاه، ارتباط بین استراتژی تا عمل را در نمودار زیر نشان میدهیم:
مأموریت ( چرا هستیم )
ارزش ها ( چه چیزی برای ما مهم است )
چشم انداز ( میخواهیم چه باشیم )
استراتژی ( برنامه ما چیست )
نقشه استراتژی ( ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی )
ارزیابی عملکرد متوازن ( معیارهای سنجش و نقاط تمرکز )
اهداف و اقدامات ( چه باید بکنیم )
اهداف شخصی
کارکنان با انگیزه فرآیندهای کارا و اثربخش مشتریان راضی سهامداران راضی
دستاوردهای استراتژیک
نمودار ۲-۳ ارتباط بین استراتژی تا عمل ( کاپلان و نورتون ، ۲۰۰۱ )
در پایان باید گفت ارزیابی عملکرد متوازن ( کارت امتیازی متوازن ) نه تنها برای ارزیابی عملکرد، بلکه به عنوان چهارچوبی جهت تدوین و فرموله کردن استراتژی و کنترل نحوه اجرای استراتژی نیز استفاده می شود، از زمان معرفی این تکنیک، تلاش های بسیاری در راستای توسعه این روش برای استفاده در متدهای تصمیم گیری چند معیاره صورت گرفته است ( شجاعی و همکاران، ۲۰۱۲: ۱ ). کاپلان و نورتون اذعان داشتند این تکنیک باعث توازن ۱٫ اهداف کوتاه مدت و بلند مدت ۲٫ معیارهای مالی و غیرمالی ۳٫ عملکرد داخلی و خارجی می شود.
۲-۴) اهداف
هدف در لغت به معنای نشانه و غرض است اما در اصطلاح ، چیزی است که شخص قبل از عمل ، آن را در نظر میگیرد و نیروی خویش و وسایل لازم را برای وصول به آن به کار میبرد و هدفش دستیابی و رسیدن به آن است ( شهبازیان، ۱۳۸۱ : ۴۸ ).
۲-۴-۱ اهداف در سازمان
اهداف ، مشخص کننده نتایج راهبردی هستند که سازمان باید به آن ها دست یابد. اهداف باید دست یافتنی ، چالش برانگیز و دارای بعد زمانی باشند و مراحل و شیوه تحقق آن ها نیز مشخص باشد ( فروزنده و همکاران ، ۱۳۹۱ : ۹۶ ).
تعیین اهداف ، بیانگر تعهد مدیریتی برای رسیدن به اهداف خاص و قابل اندازه گیری عملکردی در یک زمان معین میباشد و به تشریح مقدار و نوع عملکرد بر حسب زمان می پردازد و به آن چه باید انجام شود توجه خاصی مبذول میدارد. در حقیقت تعیین اهداف ، رسالت و چشم انداز ِ استراتژیکِ سازمان را به نتایج عملکردی ملموس تبدیل میسازد ( همان منبع ).
نویسندگان کتاب های مدیریتی ادعا کردهاند که از اهداف سازمانی باید همان گونه استفاده شود که ناوبرها از ستاره شمال استفاده میکنند. این نظریه پردازان معتقدند که تعیین اهداف به مثابه شناسایی ستاره شمال است. مدیران باید از اهداف سازمانی به عنوان راه نمایی برای افزایش کارایی سازمان و ارزیابی عملکرد استفاده نمایند.
۲-۴-۲ زمینه هایی که اهداف سازمانی در آن ها استقرار مییابند
پیتر دراکر[۴۲] از نویسندگان برجسته در مسائل تجاری زمان حاضر میگوید اداره کردن سازمان ها تنها با تأکید عمده بر یک هدف اشتباه است. طبق نظر دراکر ، سازمان ها باید در صدد دستیابی به چند هدف باشند. باید اهداف کافی تبیین شوند ، به نحوی که تمام زمینههای مهم برای عملیات سازمان تحت پوشش قرار گیرد. هشت زمینه کلیدی که اهداف سازمانی باید معمولا بر اساس آن ها تنظیم شوند به شرح زیر میباشد ( سرتو و پیتر[۴۳]، ۱۹۹۰ ):
جایگاه در بازار : جایگاه سازمان نمایان گر این است که سازمان در مقایسه با سایر رقبا در کجای بازار قرار دارد. یکی از اهداف سازمان باید جایگاهی باشد که سازمان سعی دارد در بازار به دست آورد.
-
- Hilton ↑
-
- Cadez & Guilding ↑
-
- Roslender & Hart ↑
-
- Blocher & et al ↑
-
- Szendi & Shum ↑
-
- JIT ↑
-
- Kaplan ↑
-
- Simmonds ↑