۸)نظارت کل گرا: نظارت ناظر باید بر مجموعه فعالیت‌ها در یک سازمان باشد و با تأکید بر یک جزء، از سایر اجزاء غافل نماند. نظارت کل نگر به نظارت کننده امکان می‌دهد تا مجموعه فعالیت‌ها را در کنار هم مورد ارزیابی قرار دهد و ارزش هر جزء را در رابطه با اجزاء دیگر بررسی نماید. توجه به یک جزء در نظارت، موجب ضایعه بهینه سازی جزئی (Sub optimization) می‌گردد و بهینه سازی کل را مختل می‌سازد. به عنوان مثال اگر سازمان نظارتی به نظارت واحد مالی در یک سازمان تأکید بگذارد، این امر سبب می‌شود تا امور مالی بهبود یابد، اما از آنجایی که واحد مالی باید در ارتباط با سایر واحدها کار کند، بهبود آن واحد و عدم توسعه سایر واحدها به همراه آن، موجب می‌گردد تا کل سیستم سازمان دچار اختلال شود و بهینه سازی کلی (Total optimization) تحقق پیدا نکند. خاصیت کل یا سینرژی (Synergy) موضوعی است که باید در نظارت کل گرا مد نظر باشد و نظارت نسبت به کل اجزاء یک سیستم به طور متعادل و موزون صورت پذیرد.
۹)نظارت مشتری‌گرا: در اداره امور دولتی سنتی، مدیران نسبت به فرادستان خود احساس مسئولیت می‌کردند و خود را در مقابل آنان پاسخگو می‌دانستند، اما با ظهور مدیریت دولتی جدید، با بهره گیری از ویژگی‌های مدیریت بخش خصوصی، رضایت مشتری و پاسخگو بودن مدیران نسبت به ارباب رجوع شکل جدیدی از روابط میان مردم و مدیران پدید آمد. در شرایط کنونی، مدیریت سازمان‌ها اعم از خصوصی یا عمومی با شاخص رضایت مشتریان و ارباب رجوع قابل ارزیابی است. سازمان موفق امروز، سازمانی است که ارباب رجوع از خدمات یا تولیدات آن راضی باشد. در جامعه مدنی سازمان‌ها باید با شاخص رضایت مشتریان مورد سنجش قرار گیرند و مدیران نیز در صورتی که در این راه توفیق داشته باشند، مدیران شایسته‌ای محسوب می‌گردند. سازمان‌های نظارتی با توجه به این شاخص، یعنی رضایت مشتری یا ارباب رجوع، موجب ارتقای سطح کمی و کیفی خدمت رسانی و تولید سازمان‌ها می‌گردند. سازمان‌هایی که با رضایت مشتری مورد ارزیابی قرار گیرند، تلاش می‌کنند رضایت مشتریان خود را جلب کنند و این امر در دراز مدت موجب می‌شود تا کیفیت و کمیت خدمات و تولیدات آن ها بهبود یابد، زیرا تقاضای اصلی مشتریان و انتظار مهم آنان، تولیدات و خدمات مطلوب، با قیمت پائین و کیفیت بالا است.
۱۰)نظارت نامتمرکز: سازمان‌های امروزین در حالی که به سوی بزرگ شدن میل دارند و از این طریق می‌خواهند اهداف بزرگ و عظیمی را محقق سازند، مایلند که از ویژگی‌های مثبت سازمان‌های کوچک نیز برخوردار باشند تلفیق حاصل شده در سازمان‌های مجازی (Virtual Organizations) این امکان را به وجود می‌آورد که سازمان‌های بزرگ در قالب شبکه‌ای از سازمان‌های کوچک شکل گیرند و با نوعی عدم تمرکز و تفویض اختیار به واحدهای کوچک، تحقق اهداف بزرگ را فراهم سازند.
سازمان‌های بزرگ نظارتی برای اثر بخشی بیشتر باید از ساختارهای متمرکز و سلسله مراتبی دیون سالارانه دوری جسته و به سوی ساختارهای نامتمرکز و شبکه‌ای متمایل شوند. ساختارهای نامتمرکز و به اصطلاح امروز، سازمان‌های شبکه‌ای مجازی یک بخش هماهنگ کننده قوی به وجود می‌آورند و بقیه امور از طریق سازمان‌های کوچک و مستقل انجام می‌پذیرند. وجود نظامهای اطلاعاتی و ارتباطی نیز این امکان را فراهم می‌آورد که ضمن اعمال عدم تمرکز، اطلاعات کامل و به هنگام در اختیار تمامی مدیران قرار داشته باشد و برخلاف گذشته که تفویض اختیار موجب اختیاراتی در اطلاع‌گیری مدیران ارشد می‌گردید، عدم تمرکز از این هیچ گونه اثر سوئی به جای نگذارد. نظارت نامتمرکز به واحدها امکان می‌دهد تا شناخت دقیق و نزدیکی از محیط‌های تحت نظارت و کنترل خود حاصل نمایند و با اشراف کامل به موضوعات، کار نظارتی خود را انجام دهند. سرعت انجام امور نیز در نظارت نامتمرکز افزایش یافته و کندیهای ناشی از سلسله مراتب و ساختارهای بزرگ سازمانی کمتر امکان بروز می‌یابند. به طور خلاصه نظارت نامتمرکز در سازمان‌های بزرگ امروز تنها راه تحقق اهداف به صورت کارآمد و اثر بخش است.
۱۱)نظارت فرهنگ مدار: اگر سازمان‌های نظارتی بتوانند با تکیه بر فرهنگ و ارزش‌های فرهنگی جامعه، سازوکار نظارتی ایجاد کنند که افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها قبل از آن که به وسیله یک عامل خارجی مورد کنترل و نظارت قرار گیرند، خود به کنترل خود می‌پردازد، و از بسیاری هزینه ها و اتلاف نیروها جلوگیری به عمل خواهد آمد. سازمان‌ها خود کنترل، نوع تازه‌ای از روابط نظارتی را به وجود می‌آورند و کار مدیریت در سطوح مختلف سازمانی را ساده و سهل می‌سازند.
هدفی که در خود کنترلی دنبال می‌شود، ایجاد حالتی در درون فرد است که او را بدون اعمال نظارت خارجی به انجام درست وظایف و مسئولیت‌هایش متمایل می‌سازد. نیل به این هدف جز از طریق کار فرهنگی میسر نخواهد شد و خوشبختانه در جامعه ما به علت وجود زمینه‌ای مساعد و مطلوب خود کنترلی از نظر اعتقادی، بهترین بستر رشد برای تحقق این مهم وجود دارد. در عصر حاضر که جوامع مختلف می‌کوشند تا از طریق گوناگون خود کنترلی را در سازمان‌های خود تحقق بخشند، در سازمان‌های ما نیز باید مدیران تلاش کنند تا با هدایت و ارشاد افراد آنان را به سوی خود کنترلی سوق دهند و با کار فرهنگی لزوم نظارتهای بیرونی را به حداقل ممکن کاهش دهند(الوانی،۱۳۸۰، صفحات۲تا۷).
۲-۱-۱۲ ویژگی های نظام نظارتی ناکارامد:
زمانی که سیستم های نظارتی نتوانند به نحو مؤثری به امر کنترل فرایندها و برنامه ها بپردازند، برنامه ها از مسیر خود خارج شده در نتیجه سازمان به اهداف خود نائل نمی گردد. نظامهای نظارتی ناکارامد از ویژگی های زیر برخوردارند:
- نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد:
نظارت بیش از حد، مقررات افراطی را بر فعالیت‌ها و اجرای وظایف افراد تحمیل و ازادی عمل فرد را محدود می‌کند. به همان نسبت نظارت کمتر از حد به معنی مقررات ضعیف یا عدم وجود مقررات برای اجرای فعالیّت هاست و ممکن است به کارکنان ازادی عمل مفرط داده شود. انچه باید مورد توجه قرار گیرد ایجاد تعادل منطقی و درست بین این دو نوع نظارت جهت بهینه سازی عملیات سازمان است.
- نظارتهای ناهماهنگ:
مدیران باید سیستم های نظارتی خاصی طراحی کنند که با ترغیب رفتارهای مناسب در کارکنان موجب موفقیت سازمان در بلند مدت شوند. سیستم نظارتی باید بتواند علی رغم تفاوت‌های فردی و نیازهای متفاوت انسان‌ها، برای ارزیابی عملکرد افراد مختلف به کار رود و نتایج حاصل از نظارت را به طور واضح و گویا در اختیار مدیر قرار دهد.
- عدم توانایی در تمایز نظارت‌ها:
عدم توانایی در تشخیص نیازهای نظارتی در قسمتهای مختلف یک سازمان موجب بروز مشکلات بسیار می شود. در سیستم نظارتی باید بین نیازهای واحدهای مختلف سازمان نظیر تولید، پشتیبانی و فروش تناسب وجود داشته باشد(اصغری، ۱۳۹۰، ص ۲۳۴،۲۳۵).
۲-۲-۱ بخش دوم: مدیریت اسلامی و نظارت و کنترل در اسلام
۲-۲-۲ مقدمه
