۲-۱-۲-۴ تحقیقات پویاشناسی گروهی
دروین کارترایت[۲۷] و آلوین زندر[۲۸] بر اساس تحقیقات فراوان در مرکز تحقیقات پویایی شناسی گروهی مدعی هستند که هدفهای گروهی در یکی از این مقوله ها جای میگیرد:
١- رسیدن به هدف های خاص گروه
٢- نگهداری و تقویت گروه
نحوه رفتار لازم برای رسیدن به هدف مانند، مدیر کار را آغاز میکند، توجه اعضاء را به هدف جلب میکند. نمونه های رفتار خاص مربوط به نگهداری و تقویت گروه عبارت است از: مدیر، روابط بین افراد را مطبوع نگه میدارد. مجادلات را قضاوت میکند و وابستگی به همدیگر را در میان اعضاء تقویت میکند. به نظر میرسد که رسیدن به هدف با مفاهیم کار یا اقتدارگرایی و تولیدگرایی، انطباق پیدا میکند. اما، نگهداری گروه با مفاهیم کارمندگرایی و دموکراسی هم معنی میباشد.(مشبکی،۱۳۷۷)
۲-۱-۲-۵- شبکه مدیریت
یکی از نتایج مشهور تأکید بر رفتارهای رهبری که هم مسائل کار و هم افراد را هدف قرار داده
است، شبکه مدیریت یا سبک سنج مدیریت را به وسیله بلیک و موتون [۲۹] ارائه شده است. رهیافت سبک سنج مدیریت به جای اینکه مانند مطالعات دانشگاه اوهایو به طور مستقیم رفتارهای رهبری را مورد بررسی قرار دهد، نگرشهای«علاقه به تولید»و«علاقه به افراد» را به طور همزمان مورد مطالعه قرار داد. ویرایش جدیدی از این رهیافت که به عنوان ابزار آموزشی در تعداد زیادی از سازمانها به کار گرفته
شد در نمودار شماره(۲-۲) نشان داده شده است. با توجه به میزان علاقه مدیر به افراد و تولید سبک مدیررا بر روی شبکه معین کرد. به هر حال مطالعات دانشگاه اوهایو نشان میدهد که سبک ۹-۹ همیشه بهترین سبک نخواهد بود. رهیافت سبک سنج مدیریت برحسب ارزیابی رهبر از مسائل تولید و افراد در هر وضعیتی که قرار میگیرد قدری انعطاف در رفتار واقعی رهبر را مجاز میدارد(رضائیان،۱۳۸۱،رابینز،۱۹۹۳،مشبکی،۱۳۷۷).
شبکه مدیریت دامنه ای از رفتارهای مدیریت را مشخص میکند که بر اساس کارمند-محوری و
تولید محوری قرار دارند و میتوانند با هم تعادل داشته باشند.
مدیریت به سبک(۱و۱)مدیریت نامحسوس نامیده می شود. مدیر کمترین توجه را به تولید و افراد دارد. مدیریت به سبک(۹و۱) مدیریت باشگاهی نامیده می شود. مدیریت به کارکنان توجه زیاد داشته و به تولید توجه کمتری دارد. مدیریت به سبک(۱و۹) مدیریت استبدادی نامیده می شود که مدیران توجه بسیار به تولید و توجه کم به کارکنان دارد. مدیریت سبک(۵و۵) مدیریت انسانی سازمانی نامیده می شود و مدیر توجه متوسط به تولید و رضایت کارکنان دارد و مدیریت سبک(۹و۹) مدیریت تیمی نامیده می شود که توجه زیاد به تولید و انسان دارد.
نمودار(۲-۲)شبکه مدیریت
ویژگیهای رفتاری مدیران شبکه مدیریت به قرار زیر است:
مدیریت(۱و۱): حداقل کوشش را جهت انجام دادن کار مورد نیاز به کار میگیرد که برای نگهداشتن اعضای سازمان مناسب است.
مدیریت(۹و۱): به نیازهای افراد جهت ایجاد روابط خشنود کننده به منظور داشتن فضا سازمانی راحت و دوستانه توجه دارد.
مدیریت(۱و۹): کارایی عملیات سازمان بالا است با وجود شرایط کار مساعد به طوری که عوامل مداخله کننده حداقل است.
مدیریت(۵و۵): عملکرد سازمانی مناسب از طریق متعادل نمودن انجام کار با حفظ اخلاق کارکنان در یک سطح رضایت معقول است.
مدیریت(۹و۹): انجام دادن کارها توسط افراد متعهد، وابستگی متقابل از طریق اهداف مشترک
سازمانی، و هدایت به سوی روابط توام با اعتماد و احترام است.
۲-۱-۲-۶- تحقیقات اسکاندیناوی
تحقیقاتی که از آخرین سالهای دهه ١٩۴٠ تا نخستین سالهای دهه ١٩۶٠ تکامل یافتند، سازمانها در وضعی نسبتاً با ثبات قرار گرفته بودند. پژوهشگرانی از فنلاند و سوئد بر این باور که تحقیقات مذبور در خور واقعیتهای پویای زمانی کنونی نیستند یک بار دیگر دو بعدی را که مورد توجه نظریه پردازان رفتاری(در رهبری) بود، مورد توجه قرار دادند. آنان اساس فرض خود را بر این گذاشتند که در دنیا در حال تغییر و تحول است و رهبران اثربخش باید دارای رفتاری پیشرفت گرا[۳۰] باشند. این رهبران به تجربه آموزی ارزش میدهند، همواره در پی عقاید و نظرهای جدید هستند، تغییرات را به اجرا در می آورند و دارای خلاقیت و ابتکار عمل هستند. برای مثال، پژوهشگران اسکاندیناوی یک بار دیگر، داده های دانشگاه ایالتی اوهایو را مورد توجه قرار دادند. آن ها دریافتند که در دانشگاه ایالتی اوهایو موارد: اقدام در جهت ارائه راه های جدید برای انجام کارها، در ارائه رهیافتهای جدید برای مسایل و تشویق افراد به آغاز کارها به شیوه ای جدید، ولی به کاربردن این نکات در آن زمان نمی توانست چیزهایی درباره اثربخشی رهبر بیان کند، و این بدان سبب بود که در آن زمان، موضوع ارائه عقاید جدید و اجرای تغییرات که نمی توانست از اهمیت زیادی برخوردار باشد. در محیط بسیار متغیر کنونی، این امر صادق نیست. بنابرین پژوهشگران اسکاندیناوی در تحقیقات خود به دنبال یک بعد سوم(پیشرفت گرا) هستند که به اثربخشی رهبر مربوط می شود. نتیجه تحقیقات، نخستین ارزش قابل پذیرش این بعد را به اثبات رسانید. آن ها بر روی نمونه هایی از مدیران در فنلاند و سوئد پژوهشهایی انجام دادند و به نتایجی قطعی و محکم درباره بعد سوم رسیدند. یعنی در روش های رفتاری که در سالهای گذشته انجام گرفته بود، تنها به دو بعد رفتار توجه می شد و این نمی توانست در دهه ١٩٩٠ برای معرفی رهبر موفق کافی باشد. اگرچه هنوز در این باره مدارک و شواهد کافی در دست نیست، ولی چنین به نظر میرسد که این بعد رفتاری میتواند زیردستان را بیشتر راضی کند و از نظر زیردستان این بعد از اهمیت بالایی برخوردار است(رابینز،۱۹۹۳).
۲-۱-۲-۷- پیوستار رفتار رهبری
« رابرت تانن بام [۳۱] » و« وارن اشمیت[۳۲] » از اولین نظریه پردازانی بودند که عوامل مختلفی را که به اعتقاد آن ها در انتخاب سبک رهبری مدیر دخالت دارد، توصیف کردند(مشبکی،۱۳۸۱).
آن ها پیشنهاد میکنند که یک مدیر باید قبل از انتخاب سبک رهبری به سه نیرو توجه کند.
١- نیروهایی که در مدیران است (مانند اینکه با سبک های گوناگون چقدر احساس راحتی میکند).
٢- نیروهایی که در زیردستان وجود دارد(مانند میزان آمادگی آنان برای قبول مسئولیت).
٣- نیروهایی که در وضعیت موجود است )مانند فشار زمان(.
چنین نگرش، اثربخش ترین مدیران را مدیران انعطاف پذیر میداند که قادرند رفتارهای رهبری مورد نیاز هر زمان و مکان را انتخاب کنند و به کار بندند. چگونگی رهبری یک مدیر از زمینه ذهنی او، دانش، ارزشها و تجربیاتش (نیروهای مدیر)تاثیر می پذیرد. برای مثال مدیری که معتقد است نیازهای افراد بعد از نیازهای سازمان قرار دارد، احتمالاً نقش دستور دهنده خواهند داشت همان گونه که در شکل(۲-۵) ملاحظه می شود. خصوصیات زیردستان هم بایستی قبل از اینکه مدیران سبک رهبری مناسبی انتخاب کنند مورد توجه قرار گیرد. بر اساس گفته های تن بام و اشمیت یک مدیر هنگامی که به زیردستان اجازه مشارکت و آزادی بیشتری میدهد که:
١-آن ها اشتیاق، استقلال و ازادی عمل داشته باشند.
٢- طالب داشتن مسئولیت تصمیم گیری باشند.
٣- اهداف سازمانی را تشخیص دهند.
۴- به اندازه کافی برای حل اثربخش مسایل سازمان دانش آموخته و تجربه دیده باشند.
