سنجه های رضایت مشتری ، عملکرد کسب و کار داخلی ، و نوآوری و بهبود از نگاه خاص شرکت به جهان و دیدگاهش ‌در مورد عوامل کلیدی موفقیت نشأت می‌گیرد. باید توجه داشت که حتی یک مجموعه عالی از سنجه های ارزیابی متوازن ضامن داشتن یک استراتژی موفق نیست، ارزیابی متوازن فقط می‌تواند استراتژی یک شرکت را به اهداف قابل اندازه گیری مشخص تبدیل نماید . شرکت‌ها باید مشخص کنند که چگونه بهبود در کیفیت ، چرخه زمان ، زمان تحویل و عرضه محصولات جدید به بازار ، حاشیه سودعملیاتی و گردش دارایی‌های بیشتر یا کاهش هزینه های عملیاتی منجر خواهد شد . برخی از نمونه های سنجه های مالی در جدول ۲-۹ ارائه شده است .

جدول۲‑۹: نمونه های سنجه های منظر مالی

• • مجموع دارائیها

• • سرانه دارائیها

• • بازده دارائیهای خالص

• • بازده کل دارائیها

• • درصد سود ویژه و ناویژه

• • درآمد

• • بازده حقوق صاحبان سهام (ROE)

• • بازده سرمایه بکارگرفته شده (ROCE)

• • بازده سرمایه گذاری ها (ROI)

• • ارزش افزوده اقتصادی (EVA)

• ارزش افزوده بازار (MVA)

• • نرخ رشد مرکب

• • سود سهام

• • ارزش بازار

• • قیمت سهام

• • ترکیب صاحبان سهام

• • جریان نقدی

• • نسبت بدهی

• • نسبت بدهی به حقوق صاحبان سهام

• • گردش حسابهای دریافتنی

• • متوسط فروش نسیه روزانه

• • گردش موجودی کالا

• دوره وصول مطالبات

به منظور ارزیابی جنبه‌های مالی شرکت ها از برخی از این سنجه ها استفاده شده است . معیارهای مالی مهم ارزیابی عملکرد در ۷ کشور دنیا در جدول زیر نشان داده شده است که بیانگر اهمین برخی از این سنجه ها همچون نرخ بازگشت سرمایه و سود می‌باشد.

جدول۲‑۱۰:معیار های مالی مهم ارزیابی عملکرد در ۷ کشور دنیا (هورن گرن و دیگران ۲۰۰۶)

کشورها

سنجه های با اهمیت

USA

سود ، بازده سرمایه گذاری ، ارزش افزوده اقتصادی

AUS

نرخ بازگشت سرمایه ، سود

GERMAN

درآمد، حاشیه سود(برای هر محصول)

India

نرخ بازگشت سرمایه ، سود

Japan

بازده فروش ها ، نرخ بازگشت سرمایه

Neterland

نرخ بازگشت سرمایه ، جریان نقدی ، سود

Singapore

نرخ بازگشت سرمایه

۲-۳-۵-۲ ارزیابی متوازن نسل دوم

ابداع کنندگان ارزیابی متوازن در دومین مقاله خود در سال ۱۹۹۳ ، ارزیابی متوازن را نه فقط به عنوان یک سیستم انداز گیری ، بلکه به عنوان یک سیستم مدیریتی عنوان کرده و برنقش چشم انداز، مأموریت و استراتژی سازمان در آن تأکید کردند . (۲۰۰۱Rigby, D.K,)

آن ها بیان داشتند که بسیاری از شرکت‌ها از تعداد زیادی سنجه های عملیاتی برای فعالیت‌ها استفاده می‌کنند ، اما این سنجه ها از پایین به بالا^[۱۳] هستند و از نیاز های موردی نشأت گرفته اند . سنجه های ارزیابی متوازن بر اهداف استراتژیک سازمان و نیاز های رقابتی آن استوار می‌باشند. ملزم کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودی از سنجه های کلیدی هریک از چهار منظر ، ارزیابی متوازن ، به تمرکز روی چشم انداز استراتژیک کمک می‌کند . بدین ترتیب چهارچوب ارزیابی متوازن ارائه شد، که ارتباط اندازه گیری با استراتژی در آن در نظر گرفته شده و در واقع تکامل یافته ارزیابی متوازن اولیه را نشان می‌دهد .

مقادیر کلیدی کدامند ؟

عوامل کلیدی موفقیت کدامند؟

برای سهامدارانمان

اگر چشم انداز من تحقق یابد چه تفاوتی پیدا خواهم کرد ؟

منظر مالی

برای مشتریانم

منظر مشتری

در فرآیندهای داخلی

منظر داخلی

در توانایی برای نو آوری و رشد

منظر نوآوری و رشد

————

————

————

————

————

———–

————

————

کارت امتیازی متوازن

شکل۲‑۲: نسل دوم ارزیابی متوازن (۲۰۰۱، Rig by)

۲-۳-۵-۳ ارزیابی متوازن نسل سوم

کاپلان و نورتن ، در سال ۱۹۹۶ ، شکل توسعه یافته تری از ارزیابی متوازن را به ‌عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک در مقاله ای تحت عنوان «استفاده از ارزیابی متوازن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک » (b1996 Kaplan, R, & Norton, D.P,)و پس از آن در کتابی به عنوان «ارزیابی متوازن : ترجمه استراتژیها به اقدامات» ارائه کردند .

آنان عنوان کردند که ، در بررسی هایشان ، شرکتهایی را مشاهده کرده‌اند که از تصویر اولیه ‌در مورد ارزیابی متوازن فراتر رفته اند و ارزش‌های آن را به عنوان اساسی سیستم‌های مدیریت استراتژیک جدید کشف نموده اند . با بهره گرفتن از این ایده ، یک مشکل اساسی سیستم‌های مدیریت استراتژیک سنتی که ناتوانی در برقراری ارتباط بین استراتژیهای طولانی مدت شرکت و اقدامات کوتاه مدت آن می‌باشد ، برطرف می‌گردد. با بهره گرفتن از روش ارزیابی متوازن ، مدیران دیگر مجبور نیستند سنجه های مالی را به عنوان تنها معیار عملکرد شرکت در نظر بگیرند . روش ارزیابی متوازن به آن ها اجازه می‌دهد که با بهره گرفتن از چهار فرایند مدیریتی ، اهداف استراتژیک بلند مدت را به اقدامات کوتاه مدت مرتبط سازند . (b 1996Kaplan, R, & Norton, D.P,)

این چهار فرایند عبارتند از :

۱- ترجمه چشم انداز ^[۱۴]

۲- ارتباط و برقراری رابطه ^[۱۵]

۳- برنامه ریزی کسب و کار ^[۱۶]

۴- اخذ بازخورد و یادگیری ^[۱۷]

در ادامه به توضیح هر یک از این فرایند ها خواهیم پرداخت .

ارتباط و برقراری رابطه

– گفتگو و تعلیم

– هدف گذاری

– مرتبط سازی پاداش

ترجمه چشم انداز

– شفاف سازی چشم انداز

– اگاه سازی

اخذ بازخورد و یادگیری

– تشریح چشم انداز استراتژیک

– تامین بازخورد استراتژیک

– تسهیل بازنگری استراتژی و یادگیری

برنامه ریزی کسب و کار

– هدف گذاری (targets)

-هماهنگ کردن برنامه استراتژیک

– تخصیص منابع

شکل۲‑۳ : چهارچوب فرایند مدیریت استراتژیک (kaplan and norton ,1996b)

فرایند اول – ترجمه چشم انداز

به مدیران کمک می‌کند تا درباره چشم انداز و استراتژیهای سازمان یک توافق عمومی ایجاد نمایند . برخلاف آنچه در سطح بالای سازمان وجود دارد ، عبارت های تأمین کننده رتبه اول یا سازمان مترقی در چشم انداز بسادگی قابل ترجمه به عبارت عملیاتی که رهنمود های مفید برای عمل در سطح پایین ایجاد کنند ، نمی باشند . این بیانیه ها باید به صورت یک مجموعه یکپارچه از اهداف و معیار های اندازه گیری که مورد توافق همه مدیران ارشد قرارگرفته باشند ، بیان شوند .