۲-۴- دیدگاه های فلسفی به تعارض:
۲-۴-۱- دیدگاه سنتی[۲۱]:
تعارض را با تندی ، خشونت ، تخریب و غیر منطقی بودن می دانند. بر اساس این دیدگاه یکی از مسئولیت های مدیر این است که اطمینان حاصل کند تعارض بروز نمی کند و اگر هم بروز کند به سرعت به حل اقدام کند(رابینز، ۱۳۸۴ : ۵۸). چنین مدیری از تضاد می ترسد و تمام زمینههای پیدایش تضاد را از بین میبرد (مقیمی، ۱۳۸۰ : ۴۷۳).
۲-۴-۲- دیدگاه روابط انسانی[۲۲]:
رفتار گرایان معتقدند که تضاد به طور مکرر در سازمان رخ میدهد، زیرا طبیعت انسان، تخصیص منابع و زندگی سازمان آن را اقتضا میکند. نتایج مثبتی به بار آورد، اما معتقد است تضاد معمولاً مضر است و بر همین پایه نسبت به حل یا از بین بردن آن اقدام میکند. (مقیمی، ۱۳۸۰: ۴۷۳).
۲-۴-۳- دیدگاه تعامل گرایان[۲۳]:
سازمان عاری از تعارض، احتمالاً سازمان ایستا، بی تحرک و غیر حساس نسبت به تغییر است. تعارض موقعی که منجر به جستجو و دستیابی به روش های بهتر اجرای کارها شود و رضایت نسبت به وضع موجود را بر هم زند، سازده و مفید است (رابینز، ۱۳۸۴: ۳۸۷) .در جدول به سه دیدگاه فلسفی نسبت به تعارض اشاره می شود.
جدول(۲-۱): سه دیدگاه پیرامون تعارض(رابینز، ۱۳۸۴: ۳۸۷)
دیدگاه سنتی
طبق این دیدگاه تعارض همیشه بد و منفی است. تعارض مترادف با شورش و نابودی و بی منطقی، زیان آور بودن تعارض یعنی پایه از آن اجتناب کرد و مدیریت باید تعارض را از بین ببرد. این دیدگاه سنتی بر متون مدریتی از اواخر قرن نوزدهم یا نیمه دهه ۱۹۴۰ غالب بود.
دیدگاه روابط افسانی
این دیدگاه اعتقاد دارد که تعارض غیر قابل اجتناب است. پذیرش تعارض را تبلیغ میکند و وجود تعارض را منفی میداند. طبق این دیدگاه تعارض نمی تواند محو شود این دیدگاه از اواخر دهه ۱۹۴۰ تا ۱۹۷۰ در سازمان حاکم بود.
دیدگاه تعامل گرا
سیمای نظری جاری پیدا کردن تعارض دیدگاه تعامل گراست. نقش عمده این دیدگاه این است که مدیران را ترغیب کند که یک سطح حداقل ومدام تعارض را باقی بگذارند آنقدر که واحد را اثر بخش، انتقاد پذیر و خلاق نگه دارد.
در راستای این رویکرد مدل تعارض- بقا مطرح شده است. بر اساس این مدل تغییرات خود به خود ایجاد نمی شود. تغییر نیاز به محرک دارد و آن محرک نیز همان تعارض است پس سازمان که عاری از تعارض است هیچ گونه نیروهای داخلی برای شروع تغییر سازمانی در دورن خود ندارد (رابینز، ۱۳۸۱: ۳۵۹).
تعارض
تغییر
انطباق
بقا
نمودار(۲-۱): مدل تعارض- بقا (رابینز، ۱۳۸۱: ۳۵۹)
۲-۵- ویژگی تعارض:
۲-۵-۱- طرفهای درگیر:
برای وقوع تعارض همیشه دو یا چند طرف که در مقابل همدیگر قرار گرفته اند، لازم است، طرفهای میتوانند افراد، گروه ها یا جنبههای مختلف شخصیت یک فرد باشند (خواجه ای، ۱۳۷۹: ۱۴۱).
۲-۵-۲- ناکامی:
تعارض زمانی رخ میدهد که فرد یا گروه در اهداف مهم خود به مانع برخورد کند و احساس ناکامی میکند، ناکامی در اثر عوامل مختلفی همچون هدف ها، عملکرد، ترفیع و ارتقاء و غیره ظاهر می شود (خواجه ای، ۱۳۷۹: ۱۴۲)
۲-۵-۳- تعارض به عنوان پدیده عینی و ذهنی:
از نظر گرین ها (۱۹۹۹) تعارض صرفاً یک پدیده عینی و محسوس نیست بلکه در بیشتر موارد ذهنی و روانی است که در ذهن افرادی که خود یک طرف قضیه هستند وجود دارد. تنها مظاهر آن نظیر توطئه چینی و نظایر آن جنبههای عینی و ملموس قضیه میباشد (ایزدی یزدان آبادی، ۱۳۷۹: ۶۸).
۲-۵-۴- تعارض به عنوان یک فرآیند ارتباطی:
یافته های جدید در رابطه با مدیریت تعارض براین نکته تأکید دارد که تعارض نه تنها اجتناب ناپذیر نیست، بلکه تعارض اساس و ماهیت ارتباطات است و نبودن تعارض نه تنها موجب توازن و هماهنگی نمیشود. بلکه موجب ایجاد رخوت و سستی و بی احساسی در سازمان می شود (ایزدی یزدان آبادی، ۱۳۷۹: ۷۱).
۲-۵-۵- درک تعارض:
درک تعارض از سوی طرفین درگیر لازمه یک موقعیت تعارض است. رابینز (۱۹۸۴) در این باره می نویسد: وجود یا عدم وجود تعارض به ادراک آن بستگی دارد، اگر هیچ کس از تعارض آگاه نباشد، توافق عموم بر آن است که تعارض وجود ندارد. به رغم وی علاوه بر درک و آگاهی، وجود حالاتی چون مخالفت، نشانگر ماهیت تعارض هستند (ایزدی آبادی، ۱۳۷۹: ۷۱).
۲-۵- ۶- حالات انفعالی:
هدف درک و برداشت تعارض، بیانگر بروز یک پدیده نیست تنها به هنگام بروز احساسات است که افراد به صورت عاطفی درگیر مسأله میشوند و طرفین نوعی اضطراب، تنش، دشمنی یا کینه توزی راتجربه میکنند. بنابرین علاوه بر درک و آگاهی از تعارض، وجود حالات انفعالی چون اضطراب، تنش و غیره لازمه یک موقعیت تعارض است (خواجه ای، ۱۳۷۹: ۱۴۵).
۲-۵-۷- پویایی و مسری بودن تعارض:
ویژگی مهم دیگر تعارض، پویایی آن است یعنی هر یک از طرفین سعی میکنند خود را به وضع یا شرایطی برسانند که طرف مقابل دارای آن است اگر یکی از طرفین حالت مبارزه به خود بگیرد، طرف دیگر این حالت را از خود نشان میدهد، البته این حالتی است که طرفین دارای قدرت مساوی باشند نکته مهم دیگر در خصوص پویایی تعارض، این است که در سازمان جا به جا می شود و واگیردار است، طرفین درگیر میتواند پای دیگران را به میدان بکشند و دیگران رانیز درگیر کنند (خواجه ای، ۱۳۷۹: ۱۴۷).
۲-۶- ابعاد تعارض[۲۴]:
گوردن ابعاد زیر را برای تعارض برشمرده است:
۲-۶-۱- عمومی در برابر خصوصی:تعارض آشکار،مرئی و اختیاری در مقابل تعارض پنهان،نامرئی و غیر اختیاری.
۲-۶-۲- رسمی در برابر غیر رسمی: تعارض مرتبط با زنجیره و فرماندهی در مقابل تعارض بین افراد یا گروه ها.
۲-۶-۳- منطقی در برابر غیر منطقی: تعارض قانونی در مقابل تعارض همزمان احساسی و اجباری افراد ممکن است تعارض را به سه دسته زیر درک کنند:
الف) ارتباطی/ وظیفه ای: بخش های روی روابط یا ظرفیت تعارشان تمرکز میکنند. تعارض وظیفه مدار روی اجزای وظیفه و تعارض مردم مدار روی خود افراد تمرکز میکند.
ب) عقلی/ عاطفی: بخش ها به ترکیبات احساسی- شناختی تعارض توجه میکنند.
ج) مشارکتی/ رقابتی: هر بخش سعی در مشارکت یا رقابت با دیگران دارد.
چگونگی هدایت تعارض توسط افراد به ابعاد تعارض بستگی دارد. برای مثال با تمرکز روی روابط، احترام دیگران حفظ شده با تمرکز روی وظیفه، بخش ها ممکن است از بار واکنش های احساسی بکاهند( :۲۷۳ ۱۹۹۹،Gorden).
۲-۷- موقعیت های تعارضی:
۲-۷-۱- موقعیت باخت- باخت[۲۵]: در این وضعیت طرف درگیر، هیچ گونه تمایلی برای پیروزی خود و یادگیری ندارد. در موقعیت باخت- باخت حتی طرف ممکن است علاقه مند باشد که تعارض به چنان مرحله ای از تباهی برسد، که هر دو طرف به چیزی بدتر از آنچه از پیش بوده اند برسند.
۲-۷-۲- موقعیت باخت- برد[۲۶]: موقعیت باخت- برد بیانگر وضعیتی است که در آن از طرف های درگیر نفع و مصلحت خود را در شکست خوردن و یا تسلیم شدن در تعارض میداند.