اغلب سازمانها با یک دیدگاه رهبری پدرسالارانه اداره میشوند و همین امر بیش از هردلیل دیگر، مانع مبدل شدن آن ها به سازمان های اصیل خدمتگزار می شود. لاب در توضیح این سه نوع رهبری، معتقد است رهبری خدمتگزار خود را مباشر سازمان ومردمش می بیند و نیازهای رهبری شوندگان را در رتبه اول مقدم و بر منافع شخصی خود قرار میدهد و با کارکنان، به مانند شریکان سازمانی معامله میکند. رهبر آتوکراتیک خودش را دیکتاتور می پندارد؛ اونیازهای خود را در درجه اول قرار میدهد وبا کارکنان به مانند خادمان خویش معامله میکند. رهبر پدرسالار خودش را به مانند والدین می پندارد؛ اومعمولا نیازهای سازمان را در درجه اول قرار میدهد و با کارگران مانند کودک رفتار میکند. رهبری پدرسالا رانه میتواند مثبت یا منفی باشد؛ اما به شدت در نقش پدرانه باقی می ماند. مقصود لاب در مقاله، بیان این مبحث است که بسیاری از سازمان هایی که خود را سازمانهای خدمتگزار می پندارند غالب آن ها، درحقیقت نسخه مثبتی از سازمان های پدرسالارند. (خائف الهی، ۱۳۸۶)
۲-۱۳٫ کاربردهای رهبری خدمتگزار
ازسال ۱۹۷۰ کاربردهایی برای رهبری خدمتگزار در۶ حوزه بیان شده است که به طور خلاصه به شرح آنآموزشها می پردازیم :
- اولین حوزه مربوط به فلسفه و مدل سازمانی رهبری خدمتگزار است؛ بدین معنی که، کسانی از آن استفاده میکنند که برای کارهای سودمند تجاری، کارمی کنند، همچنین، سازمان های غیرانتفاعی از قبیل بیمارستان، کلیساها و دانشگاه ها آن را مورد استفاده قرار میدهند. کاربرد بدین صورت است که افراد،
رهبری خدمتگزار را به عنوان یک راهنمای فلسفی قبول دارند. همچنین درسازمانها به عنوان بخشی از رسالت سازمان قرار گرفته است. البته، امروز این سبک از رهبری بسیاری از متفکران، نویسندگان و رهبران را تحت تاثیر قرار داده است، به عنوان مثال، مدیر عامل شرکت میلر هرمن در این مورد بیان کردهاست : ” رهبری خدمتگزارنیاز دارد که احساس شده، باور، فهمیده و تمرین شود. “
-
- دومین کاربرد رهبری خدمتگزار مربوط به نقش بنیادی آن برای آموزش اعتمادسازی است. گرین لیف در مقاله ای تحت عنوان ” امانت داران در نقش خدمتگزار” بیان کرد امانت دارانی که مثل رهبران خدمتگزار عمل میکنند میتوانند سازمان هایی را به وجود بیاورند که از کارایی و کیفیت بالایی برخوردارباشند. لازم به ذکر است که در دهه گذشته یکی از صاحبنظران به نام لیلی اندومنت برنامه هایی را تنظیم کردهاست که امانت داری را به عنوان یکی از وظایف رهبران خدمتگزار آموزش وتعلیم میدهد.
-
- یکی دیگر از کاربردهای رهبری خدمتگزار نقش عمیق آن در سازمان های رهبری ارتباطی است که امروز تعدادی از گروههای رهبری ارتباطی، از مناقع مرکز گرین لیف به عنوان آموزش و یادگیری استفاده میکنند.
-
- چهارمین کاربرد رهبری خدمتگزار مربوط به حوزه های آموزش تجربی است که این آموزش در بسیاری از دانشکده ها و دانشگاه ها تدریس می شود. آموزش تجریی یا آموزش همراه با انجام کار درحال حاضر بخشی از تجربه آموزشی دانشجویان است. در دهه ۱۹۸۰ در گروهی از مربیان برنامه های آموزشی تحت
-
- عنوان یادگیری خدمت طرح ریزی کردند که ارتباطی بین مفهوم رهبری خدمتگزار و آموزش تجربی ایجاد کنند.
-
- پنجمین کاربرد رهبری خدمتگزار روی برنامه های آموزشی و یادگیری های متنوع دیگر، توجه دارد که این آموزش ها در رشتههای مدیریت و رهبری در دانشگاه ها و کالج ها انجام می شود. این کار موجب میشود بسیاری از دانشجویان و دانش آموخته ها، رهبری خدمتگزار را با رشتههای مرتبط خود آمیخته کنند.
- ششمین کاربرد رهبری خدمتگزار در حوزه رشد معنوی و شخصیتی افراد از طریق برنامه های موجود است. البته این کاربرد در راستای عقیده چند تن از صاحبنظرانی چون اسکات پک، پالمر وکوپر است که توسعه
و گسترش استعدادهای بالقوه و روحانی بشریت را بیان میکنند. بنابرین رهبری خدمتگزار با تشویق افراد وسازمانها به خدمتگزاری سبب میشوند تا افراد به رشد وسطح بالایی از کیفیت زندگی دست پیدا کنند و از این طریق جامعه وسازمان ها را بهبود بخشند. با توجه به اینکه افراد سازمانی به عنوان یکی از منابع مهم سازمانی محسوب میشوند زندگی کاری کارکنان در بهترین وضعیت میتواند موجب دست یابی بهتر وبیشتر اهداف سازمانی گردد. بنابرین رهبری خدمتگزار میتواند با توجه داشتن به نیازمندی های کارکنان وایجاد اعتماد درآنان و درنظرگرفتن منافع آنان مقدم بر منافع شخصی با خدمت رسانی و نفوذ به زیردستان، به فضای مشارکت جو، انعطاف پذیر و نگرش بلند مدت برای ساختارسازمان دست یابد.
حشدری ۱۳۸۵ درپژوهش خود با عنوان بررسی رابطه کیفیت زندگی کاری با عملکرد مدیران شرکت ترانسفرماتور صنعت ری به نتایجی دست یافته است که بین مؤلفه های کیفیت زندگی کاری و عملکرد کارکنان رابطه معنی داری وجود دارد. مصروی در سال ۱۳۷۹ با بررسی تاثیر کیفیت زندگی کاری درسازمان باعث بهبود بهره وری کارکنان آن می شود و هر گونه تغییر در عوامل سازنده کیفیت زندگی کاری بر روی بهره وری سازمان تاثیرمستقیم دارد. (یوسفی سعید آبادی، ۱۳۸۹).
۲-۱۴٫ رهبری خدمتگزار و رهبری تحول آفرین
رهبری خدمتگزار و تحول آفرین کیفیات و ویژگی های تقریبا یکسان و مشابهی دارند با مطالعه در این دو سبک رهبری مشخص می شود که هردو این سبک های رهبری ریشه در مفهوم رهبری کاریزماتیک دارند. این مفهوم که نخستین بار توسط وبر مطرح شد برصفات و ویژگی های خاص رهبر که ناشی از شخصیت کاریزمای او است تأکید دارد با مقایسه این دوسبک رهبری مشخص می شود که هر دو بر تشویق افراد، ارزش گذاردن به افراد، شنود مؤثر، مربی ومعلم بودن و توانمندسازی دیگران تأکید دارند. در واقع بر اساس تئوریهای مذکور، بیشترین شباهت را می توان در توجه فردی و تأکید برتوانمند سازی دیگران مشخص نمود. هردوسبک بر چشم انداز داشتن، شنود مؤثر، توانمندسازی دیگران، ارتباط برقرارکردن، مدلسازی، اقناع و صداقت تأکید دارند.
رهبری تحول آفرین و رهبری خدمتگزار، دوتئوری متضاد و در مقابل هم نیستند. بلکه آن ها ایدئولوژی های مکمل هستند. زیرا هردو آن ها شکل های عالی رهبری را معرفی میکنند.