1. 1. پر جاذبه بودن از دیدگاه کارکنان، عامل اصلی برای رهبر تحول آفرین شدن است.

   

رهبران پرجاذبه از قدرت و نفوذ زیادی برخوردار هستند. این نوع رهبران در رابطه با کارکنان خود نقش الهام بخشی را ایفا می‌کنند و همراه ارائه ایده در آن ها، شور و شوق خاصی ایجاد می‌کند تا به نتایج فوق‌العاده و همراه با تلاش‌های برجسته دست یابند. در مقابل رهبران تبادلی از قدرت پاداش اقتضایی برخودار هستند، این رهبران تنها به مبادله پاداش در برابر عملکرد خوب پرداخته و میزان دستیابی به اهداف را تعیین می‌کنند(رابینز،۱۹۹۶).

1. رهبران تبادلی از مدیریت بر مبنای استثناء استفاده می‌کنند.

یعنی اقدامات انحراف از معیارها، قوانین و مقررات را جستجو و کنترل می‌کنند و بر این اساس اقدام اصلاحی انجام می‌دهند. اما رهبران تحول‌آفرین از توانایی الهام بخشی، از کارکنان خود انتظارات بالایی دارند(هرسی و بلانچارد،۱۹۹۶).

1. رهبران تبادلی مسئولیت ها را واگذار و در بسیاری از موارد از اتخاذ تصمیم اجتناب می‌کنند.

رهبران تبادلی از این نظر به کار و رابطه با تک تک کارکنان توجه اندکی می‌کنند. در حالی که رهبران تحول‌ آفرین حتی به تفاوت‌های فردی توجه می‌کنند. این نوع رهبران با تک تک کارکنان خود ارتباط برقرار می‌کنند و اقدام به هدایت و سرپرستی و راهنمایی آن ها می‌کنند.

1. رهبران تحول آفرین با کاریزما، ترغیب ذهنی و ملاحظه فردی، زیردستان را هدایت می‌کنند.

به زعم گراهام^[۳۹](۱۹۹۱) رهبران تحول آفرین بواسطه فرهمندی، ترغیب ذهنی و ملاحظه فردی زیردستان را به گونه‌ای هدایت می‌کنند که موجبات افزایش سطح عملکرد کل سازمان فراهم می‌شود در حالی که رهبران تبادلی کارکردشان بیشتر مبتنی بر مبادله هزینه – سود، میان رهبر و پیرو و نظارت بر کارکنان است.

اینگرام^[۴۰] (۱۹۹۶) معتقد است که رهبران تحول آفرین و رهبران تبادلی بر روی اهداف متفاوتی تأکید می‌کنند، به طوری که رهبران تبادلی به عواملی از قبیل کنترل و ثبات برنامه ها علاقمندند و رهبران تحول آفرین بیشتر علاقمند به توسعه ارزش‌ها، اعتقادات، مفاهیم مشترک و معتقد به اهداف مشترک هستند(موغلی،۱۳۸۳).

ریچارد ال دفت در سال ۲۰۰۱ تفاوت میان رهبری تحول آفرین با رهبری تبادلی را در چهار حوزه مهم بدین شرح بیان می‌کند:

1. 1. رهبران تحول آفرین پیروان را توسعه و به آن ها آزادی بیشتری جهت کنترل رفتارهای خودشان می‌دهند.

1. 1. رهبران تحول آفرین توجه پیروان را از سطح نیازهای فیزیکی (مانند امنیت) به سطح نیازهای روان‌شناختی (مانند احترام به خود و خودشکوفایی) ارتقا می‌دهند.

1. 1. رهبران تحول آفرین پیروان را تشویق به فراتر رفتن از منافع خود به نفع گروه می‌کنند.

1. رهبران تحول آفرین چشم انداز وضع آینده مطلوب را تصویر می‌کنند و افراد را جهت تحقق این چشم انداز تشویق می‌کنند.

برای اینکه بتوانیم تفاوت رهبری تحول آفرین (تحولگرا) را از رهبری تبادلی (تعاملگرا یا مراوده ای) بیشتر شفاف سازیم، در جدول ۲-۱ به مقایسه این دو می پردازیم(خدیوی،۱۳۸۶).

جدول ۲-۱ : مقایسه رهبری تحول آفرین وتبادلی(خدیوی،۱۳۸۶)

مقوله

رهبری تبادلی(تعاملگرا)

رهبری تحولگرا (تحول آفرین)

منبع قدرت

سمت و سلسله مراتب

شخصیت، نهادفرد و شایستگی

کنش پیرو

اطاعت و پیروی

تعهد

چارچوب زمانی

کوتاه مدت

بلندمدت

پاداش ها

پرداخت ها(مالی)

افتخارات، خود شکوفایی، عزت نفس،

الهام بخشی و قدرت بخشی

نظارت

مهم

کم اهمیت

تمرکز بر

ارزشیابی

توسعه و مربی‌گری

محل تغییر

رفتار پیرو

نگرش‌ها و ارزش‌های پیرو

نگرش تغییرات

خودعلاقگی

علایق مشترک و سازمانی

رهبری را کجا می توان یافت

رفتار رهبر

قلب رهبر

۲-۱-۱۲ اهمیت رهبری تحولگرا در دانشگاه ها

امروزه سبک رهبری تحول آفرین یکی از سبک‌های رهبری کارآمد بوده و استفاده مدیران از این سبک، آغاز ایجاد تحولات مثبت در دانشگاه ها تلقی می‌شود. اهمیت کاربست این سبک در دانشگاه ها و برای مدیران آن قدر افزایش یافته که برخی صاحب‌نظران از آن به عنوان معتبرترین و جامع ترین سبک رهبری در دانشگاه های امروزی یاد کرده‌اند(زین آبادی و همکاران،۱۳۸۹).

رهبری تحول آفرین که بر اساس روابط عاطفی و شخصی میان رهبر و زیردستان استوار است، به هدایت و انگیزش پیروان در برابر عملکرد و توجه فردی به احتیاجات و کارهای پیرو به منظور بهبود کارایی او از طریق انگیزه های عملی یا الهامی توجه دارد. رهبری تحول آفرین رهبری الهامی است که بر دیگران اثر می‌گذارد، تا در عرصه تغییرات سازمانی و در مقیاس وسیع، به عملکرد فوق العاده دست‌یابند. رهبران تحولی فضایی از روشن بینی، شور و اشتیاق، اعتماد، آرمان خواهی و تعهد را در پیروان بر می‌انگیزد(ایران نژاد پاریزی،۱۳۸۷).

رهبری تحولگرا فراتر از عملکردهای فردی و تیمی موجود عمل کرده و توانایی ایجاد تغییر در اعضای تیم و به طور کلی، سازمان را داشته و به سازمان در وضعیت آشفته کمک می‌کند تا به عملکرد مطلوب خود بازگردد.

‌بنابرین‏ چنانچه رهبران دانشگاه، به عنوان رهبران تحولگرا (تحول آفرین) عمل نمایند، باعث تحقق اهداف بلندمدت آموزشی شده و نظام آموزشی را به سوی پیشرفت و ترقی سوق می‌دهد.

۲-۲ بخش دوم: فراموشی سازمانی

دانش نخستین منبع راهبردی برای سازمان‌ها در قرن حاضر است. پژوهشگران و متخصصان تلاش می‌کنند تا دریابند چگونه منابع دانش به صورت مؤثر گردآوری و مدیریت شوند تا بتوان به عنوان مزیت رقابتی از آن ها استفاده کرد. ‌بنابرین‏ قبل از اقدام به مبادرت بر اجرای طرح‌های مدیریت دانش، سازمان‌ها نیازمند ارزیابی سیستم‌های سازمانی و منابع موجود خود هستند تا مهم‌ترین و بهترین راهبردها را برای خود شناسایی کنند.

امروزه یکی از مهمترین چالش‌هایی که مدیران با آن مواجه هستند، این است که تشخیص دهند که چه دانشی مفید است؟ در اینجا است که موضوع یادگیری سازمانی، فراموشی سازمانی و حافظه سازمانی مطرح می‌شود.

در واقع این موضوع مطرح می‌شود که سازمان‌ها چگونه می‌توانند دانش مورد نیاز خود را گردآوری و نگهداری و از انباشت دانش های غیرضروری جلوگیری کنند.

۲-۲-۱ مدیریت دانش

مدیریت دانش^[۴۱] فرآیندی است که به سازمان‌ها در شناسایی، انتخاب، سازماندهی، انتشار و انتقال اطلاعات مهم و مهارت‌هایی که بخشی از سابقه سازمان هستند و عموما به صورت ساختار نیافته در سازمان وجود دارند، یاری می رساند(توربان^[۴۲]، ۲۰۰۶).

از آنجا که مدیریت دانش ریشه‌هایی در سیستم‌های خبره، یادگیری سازمانی و نوآوری دارد، به خودی خود ایده جدیدی نیست. مدیران موفق همیشه از سرمایه های فکری بهره برده و ارزش آن را تشخیص داده‌اند، اما این تلاش ها، سازمان یافته نبوده و تضمینی وجود نداشت که دانش به دست آمده به طور مناسب، برای حداکثر منافع سازمان، به اشتراک گذاشته شده و توزیع گردد(توربان، ۲۰۰۶).