تعریف نقش توزیع کننده در استراتژی بازاریابی
استراتژی بازاریابی نقش بسیار مهمی در مدیریت کانالهای توزیع صنعتی ایفا میکند. استراتژی بازاریابی از ابعاد مختلفی در نظام توزیع صنعتی مورد توجه است که این ابعاد عبارتند از:
۱٫ استراتژی بازاریابی تولیدکننده و به ویژه اهدافی که او برای دستیابی به مزیت رقابتی، کیفیت، قیمت، قابلیت دسترسی، مهندسی اجرا و خدمات فنی، خط تولید کامل، رهبری تولید فنی و غیره انتخاب میکند.
۲٫ جایگاه بازار تولید کننده، خواه او رهبر بازار باشد خواه پیرو.
۳٫ خصوصیات و مشخصات تکنیکی (فنی) تولید، به ویژه ویژگیهای بسیار متفاوت تولید در میان مارکهای مختلف دنیا و قضاوت و داوری فنی در مورد پاسخ به نیازهای مشتری
۴٫ اهمیت (قابلیت) دسترسی فوری به تولید(محصول) برای مشتری یا بر عکس، تا حدی که بتوان نیازهای مشتریان را پیشبینی کرده و برای آن ها برنامه ریزی نمود.
فروش محصولات از طریق توزیعکنندگان صنعتی باید در چهارچوب استراتژیهای بازاریابی انجام شود. زیرا توزیع کنندگان صنعتی نقش مهمی از خدمات رسانی به تقاضای بازار دارند. با توجه به نقش توزیع کنندگان صنعتی در موفقیت استراتژیهای بازاریابی ( از قبیل ورود محصولات جدید به بازار، پاسخ به نیازهای بخشهای کوچک بازار) باید ویژگیها و قابلیتهای خاص توزیعکنندگان صنعتی مورد توجه قرار گیرد. (سیدجوادین، ۱۳۸۸)
سیاستهای توزیع
برخی ناظران مدعیاند که شرکتهای فرصتجو تمایل بیشتری به یکپارچگی عمودی رو به بالا نشان میدهند تا شرکتهای مدافع. منطقی که پشت این ادعا قرار دارد این است که تمرکز و توجه خاص فرصت جو به به توسعه بازار و محصولات جدید مستلزم کسب اطلاعات مربوط به بازار و آموزش و مجدد و مستمر و انگیزش اعضای کانالهای توزیع است. با اعمال کنترل شدید بر کانالهای توزیع تحت تملک شرکت میتوان این مهم را محقق نمود. اما، به نظر میرسد این ادعاها با نیاز فرصت طلب به انعطافپذیری به ایجاد کانالهای جدید به منظور توزیع محصولات جدید و دستیابی به بازارهای جدید، جور در نیاید و هم خوانی نداشته باشد.
برای آن دسته از مدافعانی که تلاش میکنند تا جایگاه برتر خود را در بازارهای تثبیت شده حفظ کنند، تلاش به منظور اعمال کنترل شدید بر رفتار اعضای کانال توزیع، سیاستی است مفید تر و مناسب تر. این نکته به خصوص در مورد آن مدافعانی که به کیفیت خوب خدمات به مشتری برای متمایز کردن خود از رقبا تکیه میکنند، بیشتر صدق میکند بنابرین و به احتمال زیاد، یکپارچگی عمودی رو به بالا میان شرکتهای مدافع و به ویژه مدافعان متمایز بیشتر روی میدهد و صورت میپذیرد، حال آنکه فرصتجویان برای توزیع محصولات خود بیشتر روی اعضای مستقل کانال توزیع، مثل نمایندگان فروش یک تولید کننده یا توزیع کنندگان، تکیه میکنند.
از آنجا که فرصتطلبان روی محصولات جدید و در جایی که موفقیت قطعی نیست و نا مشخص است و حجم فروش محصولات در کوتاه مدت ناچیز میباشد، آن ها در مقایسه با مدافعان درصد بیشتری از فروش خود را به پیشبردهای تجاری اختصاص میدهند. فرصت جویان روی ابزارهای پییشبرد تجاری همچون تخفیفهای مقداری، کارتهای اعتباری رایگان و دیگر انگیزه ها تکیه میکنند تا بتوانند همکاری و حمایت اعضای مستقل کانالهای توزیع طرف خود را جلب کنند. (واکر، ۱۳۸۳)
۲٫ ۳ .۵٫ ۶٫ توسعه فعالیتهای یکپارچه به منظور خلق ارزش مفهوم ارزش
مفهوم ارزش علاوه بر این که در حوزه برنامه بازاریابی اهمیت دارد، در سایر حوزه ها نیز حائز اهمیت است که از جمله آن میتوان به قیمتگذاری اشاره کرد.
هدف برنامه بازاریابی این است که به مزیت رقابتی منحصر به فرد برسد و بتواند در تغییر در شرایط بازار این مزیت رقابتی را حفظ نماید و این مزیت رقابتی از طریق ارائه ارزش منحصر به فرد به مشتریان حاصل میشود. با توجه به اینکه ارزش در مشتریان در طول زمان تغییر میکند و از سویی دیگر توان و قابلیتهای درونی سازمانها جهت ارائه ارزش به مشتریان متفاوت است، از این رو، سازمانها باید به صورت مستمر و با تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف خود ( و مقایسه آن با رقبا) و تجزیه و تحلیل ارزش (از دید مشتریان) برنامه بازاریابی خود را به گونهای طراحی و اجرا نماید که به مزیت رقابتی دست یابند. (سید جوادین، ۱۳۸۸)
زنجیره ارزش
زنجیره ارزش یک ابزار ممیزی بسیار ارزشمند است که به خوبی سودمند بودن آن برای تشخیص راهبردها برای کسب مزیت رقابتی به اثبات رسیده است. این مدل که در نمودار۲٫ ۱ آمده در ابتدا برای اهداف حسابداری به منظور تشخیص سودآوری مراحل مختلف فرایند تولید و ساخت به وجود آمد. اخیراً این مدل بیشتر برای اندازهگیری و مقیاسهای مزیت رقابتی به جای سود به کار گرفته شده و استفاده میشود. پورتر پیشنهاد میکند که مزیت رقابتی به جای سود به کار گرفته شده و استفاده میشود. (پورتر، ۱۹۸۰) پورتر در در سال ۱۹۸۵ پیشنهاد میکند که مزیت رقابتی تا حد زیادی به طریقی تعیین میشود که شرکتها هر عنصر و تعاملات بین هر عناصر را مدیریت را مدیریت میکنند. زنجیره ارزش برای شرکتها، ابزاری جهت تشخیص راههای خلق ارزش بیشتر مشتری را فرآهم آورده و به تحلیل قابلیتها و توانمندیهای یک سازمان میپردازد. مدل مذبور در ابتدا برای سازمانهای خدماتی به همان خوبی به کار گرفته شود. (پورتر، ۱۹۸۵)
شکل۲٫ ۱٫ مدل زنجیره ارزش پورتر
منبع: (پورتر، ۱۹۸۵)
این مدل، ۹ فعالیت ایجاد کننده ارزش مرتبط با یکدیگر را روشن و مشخص کرده که میتوانند به خلق ارزش کمک کنند. اینها به دو دسته فعالیتهای اصلی و پشتیبانی تقسیم میشوند.
فعالیتهای اصلی[۷۲]
● تدارکات درون سازمانی: فعالیتهای مربوط به دریافت، ذخیره و انبار کردن و توزیع داخلی مواد خام اولیه.
● عملیات: فعالیتهایی که توسط آن ها مواد اولیه تبدیل به محصول نهایی میشوند.
● تدارکات برون سازمانی: فعالیتهایی که مربوط به فرایند حمل و تحویل کالا به مشتری است شامل ذخیره، انبار کردن و حمل و نقل.
● بازاریابی و فروش: مرتبط با حصول اطمینان از این است که مشتریان از کالا و محصول مطلع و با خبرند.
● خدمات: شامل فعالیتهایی همچون خدمات مشتریان، خدمات پس از فروش، نصب و آموزش میشود.
فعالیتهای پشتیبانی[۷۳]
● زیر ساخت شرکت: زیر ساخت مرتبط با ساختار سازمانی، سبک مدیریت، فرهنگ و سیستمها میشود.
● مدیریت منابع انسانی: جذب و به کارگیری، آموزش دادن به کارکنان را در بر میگیرد.
● بهبود و توسعه فناوری: شامل تحقیق و توسعه، فناوری اطلاعات و بهبود فرایند میشود.
● تامین و تدارک: خریداری ورودیهای مختلف